Ray Dalio 橋水基金 50 週年對話：從地下室到華爾街，痛苦與反思鑄就投資傳奇

整理 & 編譯：深潮TechFLOW

嘉賓：Ray Dalio，橋水基金創始人

主持人：Jim Haskel，客服主管

播客源：BridgeWater Associates

原標題：Ray Dalio Reflects on Bridgewater’s 50-YeAR Anniversary

播出日期：2025年8月1日

在正式從橋水基金離職數週後，Ray Dalio於2025年7月下旬的50週年慶典中，以一席反思對話重返公眾視野，標誌著其從掌舵者向傳承者的優雅轉身。

這位投資界傳奇人物，回顧了從1975年地下室起步，到主導全球最大對沖基金的半個世紀歷程，強調“痛苦加反思等於進步”的哲學如何鑄就多樣化投資和獨特文化。

儘管已出售剩餘股權並退出董事會，Dalio以導師姿態分享早期挫敗（如1982年債務危機教訓）和關鍵轉折（如預見2008金融風暴），提醒後輩在不確定性中珍視有意義的關係與謙遜。

該對話不僅是橋水歷史的生動註腳，更是Dalio對投資未來的告別贈言。

深潮 TechFlow 對整場對話進行了整理和編譯，全文如下。

要點總結

在本期播客中，橋水聯合創始人 Ray Dalio 與客戶服務主管 Jim Haskel 一起對話，回顧公司的過去、現在和未來。 這次對話是橋水在紐約新辦公室舉辦的50週年慶典的一部分。 在過去的半個世紀裡，雖然許多事情發生了變化，但橋水始終堅持最核心的價值觀：

精彩觀點摘要

• 痛苦加反思等於進步。

• 不要等到問題發生才採取行動。

• 如果不確定，就不要採取大規模行動。

• 賺錢是次要的，最重要的是盡可能做到最好。

• 在談論績效和投資決策時，不應該忽略這些體現真正意義的方面，有意義的人際關係顯得尤為重要，這些選擇需要我們用心去做出決定。

• 五步循環的理念：你取得進展，但會遇到問題和錯誤，關鍵是反思並診斷這些問題，找到根本原因並進行改變，從而達到新的高度。

• 每個人都有機會獲得成功，只要他們能夠認識到自己的弱點，並理解現實的運作方式。

• 如果你擔憂，就不需要擔憂；如果你不擔憂，你就需要擔憂。 因為如果你擔憂，你會關注你擔憂的事情，並解決它。

• 我們需要更系統地測試決策規則，並通過回測來驗證其有效性，要非常清楚決策規則是什麼，並查看它在一段時間內的表現。

• 橋水的核心理念是理念至上、意義重大的工作和關係，通過極端透明和極端真實來實現。

• 成功的關鍵在於找到優秀的人才，他們不僅能夠出色地完成任務，還能幫助你實現槓桿效應，同時在某些領域表現得比你更優秀。

• 透明度幫助我們保持一致，並推動我們全力以赴。

• “我從自己的經歷中學到了謙遜，也學會了害怕犯錯。”

• “首先，我學會了謙遜，開始質疑自己的判斷，並意識到錯誤的可能性。其次，我認識到多樣化投資的力量，通過投資於15個非相關的收益流，可以在不降低迴報的情況下顯著降低風險。最後，我意識到構建一個以理念為核心的環境至關重要。”

Ray Dalio 的個人職業發展

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這50年是一段充滿意義的人生旅程。 當初開始的時候，我追求的是有意義的工作和有意義的關係。 我完全沒有預料到這段旅程會如此美好，也沒想到會遇到這麼多挑戰。 回首這50年，我覺得橋水就像我的大家庭一樣。 交接的過程讓我有一種父親看著孩子們成長、茁壯成才的感受，這讓我感到無比滿足。

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我從年輕時就開始投資市場，後來進入了商品期貨市場，因為它的保證金要求很低。 我認為，如果我的判斷正確，我可以用較低的保證金賺取更多的收益。 當我在1973年從哈佛商學院畢業時，我被一家經紀公司聘為商品總監。 從某種角度來看，這可能不是一個明智的選擇，但他們還是聘用了我。 然而，隨著股市低迷，公司幾乎破產，而商品市場和期貨市場卻異常火熱。 最終，我在1975年被解雇了。

是的，當時是在一個兩居室的公寓裡。 原本住在另一間房的室友搬走了，我就住了下來。 我有一個打橄欖球的朋友，他當時算是我的助手，幫我處理一些事務。 另外還有一位女士，她也在一些方面提供了幫助。 後來，我需要更多的空間，於是搬到了我住的這棟褐石建築的地下室。 那是真正意義上的鍋爐房，裡面有一個鍋爐。 我們就在地下室工作，這就是橋水的起點。

1975-1985：橋水的創立與早期探索

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在那段時間，我們主要的工作是為公司提供關於對沖的建議，並幫助它們管理風險敞口。 那時 Bob 加入了團隊。 當時全球市場動盪不安，許多公司面臨著各種風險敞口，需要專業的指導來應對這些挑戰。 由於我之前負責機構對沖業務，這些公司希望從我們這裡獲取這方面的服務。 於是，我一邊用自己的賬戶進行交易，一邊為它們提供建議當時，我們通過電報與客戶溝通，世界銀行的負責人也收到了我們的建議。 最終，世界銀行給了我們第一個500萬美元的賬戶，這成為了橋水的起點。 之後，Bob 在1986年加入，我們成為了全球領先的債券管理公司。 （Bob Prince，橋水基金的聯合主席投資官，兼橋水基金董事會董事。）

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我們一直在思考，如果我是客戶，我會怎麼做。 這種思維方式對我們的工作產生了深遠影響，你說得很對。

在與客戶的關係中，我們注重日常觀察。 例如，客戶幾乎每天都需要我們的建議，想要了解市場的最新動態。 那時我在地下室，通過電報與客戶溝通。 我會口述電報內容，然後讓助手打字並發送出去。 通過這種方式，我們與客戶建立了緊密的聯繫，了解他們的需求，同時也在一定程度上管理了他們的投資賬戶。 這種工作讓我非常滿足，現在回想起來仍然如此。 但顯然，這種方式無法長期持續，因為我不可能親自處理所有事情。 因此，我們提出了客戶顧問的概念，以幫助客戶更好地管理他們的資產。

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在 1979 年和 1980 年，我計算出美國銀行借給國家的貸款多於他們能夠償還的金額，以及利率等。 我意識到我們將面臨債務違約。 1982 年 8 月，墨西哥違約了它的債務。 在接下來的十年裡，許多其他國家也違約了。 當時我認為我們將經歷一場債務危機，而我錯得離譜。

1982 年 8 月，墨西哥債務違約了，我。 因此，我為自己和客戶都賠了錢。 我不得不裁員，最終只剩下我一個人。 那時我在想，我該怎麼辦？ 我應該穿上領帶，乘火車進城，還是我該做些什麼？ 那是我人生中最重要的學習經歷之一。 它讓我明白了的道理。

我從中學到了幾個改變未來的重要教訓。這些教訓成為了橋水的基礎，從那個低谷開始，我們重新構建了公司的方向。 儘管之後經歷了一些波折，但橋水的整體表現一直非常穩定。 這些經驗深深影響了我們的投資組合設計以及公司的發展模式。

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沒錯，我相信進化不僅適用於企業，也適用於個人成長。 這是一種這種循環是一個不斷重複的過程。 比如在1994年，我們已經形成了從錯誤中學習的方法論。 甚至如此，我開始欣賞錯誤，因為它們是最好的學習機會。

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我認為確實如此，雖然還有其他因素，但經歷挫折確實是關鍵之一。當你開始欣賞團隊中不同成員的多樣性，並且能夠組建一個高標準的團隊共同合作時，你就能創造出像橋水這樣的成果。

1985-1995：轉型與投資理念的形成

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其實從12歲起，我就對投資市場充滿興趣，並且表現得很好。 我一直知道自己想從事這個領域。 當我與世界銀行合作時，這種想法更加明確，後來我聽取別人的建議，開始了資產管理的旅程。

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我記得非常清楚。 當時市場存在明顯的泡沫，同時也表現出脆弱性。 我還記得崩盤當天的早晨，倫敦發生了一場風暴，種種跡象表明市場會出現劇烈波動。 我們因此決定做空市場，事實證明這是一個正確的選擇。 然而接下來的一年市場卻沒有出現預期中的波動，這讓我意識到

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在當時的投資界，管理者通常會根據股票或債券的授權範圍進行投資，並嘗試在這些範圍內增加價值。 傳統的投資基准通常是股票，人們通常通過選擇投資時機來優化股票表現。

然而，阿爾法 (ALPHA) 指的是超越基準的收益，它可以來源於其他領域，而不僅僅局限於股票市場。 我意識到，阿爾法可以從不同的領域獲取，並且可以通過“移植”的方式，將這些阿爾法疊加到基准上，從而進行更高效的投資組合設計。 這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢，因為我們能夠整合來自多個領域的阿爾法，構建一個更加多樣化的投資組合，從而實現更優質的超額收益。

我們會向客戶建議，如果他們允許我們以這種方式構建投資組合，那麼他們既可以保留標普500指數或其他基準，同時也能享受到額外的阿爾法收益。 具體來說，我們會復製或持有客戶選擇的基準，然後通過與阿爾法分離的操作，將多樣化的阿爾法策略疊加到基準之上。 這種創新方法很大程度上得益於我對期貨和衍生品的深入理解，讓我意識到基準和阿爾法可以完全分離。 這種分離的設計為我們提供了巨大的競爭優勢。

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這意味著，我們最初專注於純阿爾法 (Alpha) 投資，到1991年已經構建了一個全面的多樣化阿爾法組合。 然而，我們可以根據客戶的需求選擇其中的部分。 例如，如果客戶希望我們專注於貨幣覆蓋業務，我們可以從貨幣投資開始，並通過我們的客戶服務模式逐步擴展阿爾法的應用範圍。

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對，客戶可以選擇他們的貝塔 (Beta) 基準，然後我們會為他們設計阿爾法策略。 接著，我們會將兩者結合起來，構建一個更優化的投資組合。 這種方法為我們帶來了顯著的競爭優勢。

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因此，我們可以進入貨幣覆蓋業務，也可以進入全球債券市場，甚至新興市場債務業務。 實際上，我們可以在任何領域應用我們的阿爾法策略。 我至今都沒有看到其他公司能做到這一點，這種差異化讓我們非常突出。

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每個人都有自己的故事。 Bob 當時在 First OklahOMa Bank 工作，這是一個非常有趣的經歷。 他給我寫了一封信，當時我有一份訂閱通訊，費用是290美元。 Bob 訂閱了這份通訊，後來支付了18,000美元以獲得我的諮詢服務。 當時他只有27歲，但已經是一個非常出色的人才。

我們開始討論市場，逐漸深入交流，事情就這樣發展了。 當時我們在思考：你的人生目標是什麼？ 你可以選擇在一家成熟的銀行工作，比如 First Oklahoma Bank，或者加入我們，共同追求創業精神。 我們都熱愛市場，於是他決定加入橋水。

我想先解釋為什麼我們能夠取得這樣的成功。 這些是橋水的核心理念：這種文化就像一個知識上的“海豹突擊隊”，我們在其中彼此嚴格要求，追求卓越，並保持高度的嚴謹性。

通過這些資金管理業務，我們的優勢非常顯著，風險卻相對較小。 此外，我們與其他管理者的表現不相關，同時我們始終站在客戶的角度思考問題。 例如，今天客戶會閱讀我們的每日觀察報告，我們能夠以高質量的方式與他們溝通。 這種成功的模式是由多個因素共同決定的，我相信它將繼續推動橋水的未來發展。

1995-2005：快速增長與內部辯論

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Greg 當時是實習生，但他非常聰明，能很好地理解事情。 我不記得當時公司裡有多少有經驗的人。 那次採訪非常棒，他分享了很多內容。

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還有一個故事可以追溯到80年代。 當時你每天都會撰寫《橋水每日觀察》。 但有一次你需要出差，於是你聯繫了 Bob，說：“Bob，我要去出差，沒辦法寫每日觀察了。”Bob 當時剛加入橋水，你對他說：“那就由你來負責撰寫每日觀察吧。”Bob 當時非常緊張，說：“我平時是讀每日觀察，不是寫每日觀察。”但他最終還是決定嘗試撰寫每日觀察。 後來你對他的文章進行了質量評估，結果非常好。

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我們的前首席財務官站在精品公司那邊，我則支持全力以赴。

辯論主要圍繞文化和質量展開。 關鍵問題是：我認為質量是至關重要的。 當我們審視所有需求時，例如後台需求、法律需求、合規需求以及財務需求，我們發現這些需求能夠通過更大的資源更好地得到滿足。 因此，我們選擇了全力以赴。 我認為這也是一種挑戰：如何能夠實現這一目標。

我將其與“極端透明”聯繫起來。我們展示了所有內容，包括我們的失誤。 這種共同的使命感是一種極其重要的力量，要么擁有它，要么沒有。 最終，這種方法非常成功。

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最困難的部分是技術方面。 我們經歷了很多挑戰。 最初，我對技術的看法是快速構建系統，認為它可以適應不斷變化的需求。 但這種方法導致了技術上的混亂問題，因為我們沒有完善的文檔支持。 隨著人員和技術的變化，我們意識到自己陷入了一個技術困境。 這是我們最大的難題。 其他方面相對順利，比如我們通過引入優秀人才來解決問題。 這也是客戶顧問團隊形成的過程。 你可能還記得，當我或者其他人無法親自參與時，我們會進行模擬。 我會扮演客戶的角色，而你會扮演客戶顧問的角色，我會對你進行嚴格的問答。

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當時我是策略師，而你在“考驗”我的能力。 我們還有一個策略團隊，客戶顧問也進行了類似的訓練。

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策略師的職責是複制我的角色，或者 Bob、Greg 的角色等等。 通過這種方式，我們實現了成長調整。 換句話說，我無法親自處理所有事務，但通過優秀的人才，我們實現了槓桿效應，並找到了解決問題的方法。

2005-2015：應對全球金融危機與鞏固地位

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如果我們沒有研究“大蕭條”，就無法理解這些風險的本質。 比如，他們可以通過降低利率和注入資金來緩解風險。 但當利率降到零時會發生什麼？ 當債務危機發生時，上一次這樣的情況是在1933年。 如果沒有研究1933年3月利率降到零的情況，我們就無法理解這種動態。 當時採取的措施是量化寬鬆。 如果沒有對這種機制的理解，我們就無法預測2008年的周期性下跌。 2009年，我們幾乎轉向中性。

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我想繼續探討這個問題。 順便提一下，如果回顧每日觀察報告，從2001年開始，你會發現當時市場存在一種叫“pulling on a string”的觀點。 你認為這裡可能存在一種環境，我們可能無法擺脫。

（深潮 TechFlow 注：“Pulling on a string”在市場中通常指的是一種策略或行為，意指通過小的、逐步的努力來影響或推動更大的變化。這種策略可以用於投資、市場營銷或其他商業活動，強調通過細微的調整或行動來引導市場趨勢或消費者行為。）

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2008年是崩盤，但是2009年我真的不知道會發生什麼。

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銀行和經紀商陷入了嚴重的困境。 是的，我們經歷了這些事件，然後我們的預測是正確的。 接著我們幫助了其他人，比如標準普爾的負責人。 他需要給出評級，我們審查了他的評級並指出了問題，比如他的評級不符合市場標記等等。 於是很多人開始向我們尋求幫助。 我想這可能是你提到的內容。

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當時情況看起來確實符合我們的預測，而且之前也發生過類似的情況，所以這一切都顯得很合理。 但關鍵在於你會在這上面投入多少信心和資源。

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我確實擔心這種極端情況的可怕性。 但我主要感到自己在為客戶提供真正的價值，因為他們在其他地方都在虧錢，而我們卻在為他們賺錢。 這就像在戰鬥中，你專注於戰鬥本身，然後在戰鬥結束後再考慮未來。

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我記得一次會議所有人都想慶祝我們的成功，說我們做得很棒。 我記得當時我說：停下來，否則你會變得懈怠，擔心自己會錯過一些重要的事情。 我有一個原則：這樣你就能安然無恙。

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接下來是2013年，因為在2013年，歐洲似乎面臨崩潰的風險。

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其實這一切始於2010年。 2009年和2010年，我對歐洲的看法和2007年去華盛頓時的看法是一樣的。 我在2007年去了華盛頓，我記得《金融時報》上有一篇文章描述了我帶著一堆文件去解釋情況的情景。 但他們把文件扔進了垃圾桶，在2009年和2010年歐洲危機爆發前也是如此。 我很幸運，因為當時 Mario Draghi 願意坐下來與我們進行一些討論，但他們仍然不相信。 他們相信市場會自我調整和修正，認為市場是正確的等等。 他們沒有理解一個非常重要的原則，那就是所以這一切實際上始於2009年和2010年，然後我們逐步處理這些問題。 我很幸運能夠幫助他們思考如何應對，比如如何在歐洲進行貨幣化，當時還要面對德國憲法法院的限制等等。

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因為德國憲法法院阻礙了這一點，如果能夠在所有方面按比例進行調整，那麼你就可以實施量化寬鬆和其他措施。 這就是他們後來採取的行動。 我要強調的是，很多橋水的人都參與了這些討論。 這是一個偉大的團隊，他們一起探討這些問題。

2015-2025：挑戰與傳承

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這就是問題所在。 我記得大概是在某一年，我們希望保持低調。 但當我們成為最大的對沖基金後，人們開始認為這是一個奇怪的地方，甚至是一個“邪教”。 關於“邪教”的故事開始流傳。 於是我陷入了一個困境：我該怎麼處理這個問題？ 我決定發布《原則》這本書。 其實它最初不是一本書，而是一份手冊。 我把它在線發布了，結果有300萬次下載。 隨後人們開始談論橋水的文化和這種獨特的運行方式。 然後隨著我們成為最大的對沖基金，這種情況變得更加公開化。 我們不得不面對“公開化”意味著什麼的問題，因為這已經無法避免了。

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我的方法一直是：於是我們決定採取一些保護措施，比如選擇期權來保護我們的投資，因為其他人可能會建議做多，但我們意識到這次情況非常特殊。 我們通過這種方式應對了疫情。 我的原則是：所以我們削減了頭寸，或者通過期權保護頭寸。

但我還想提到一些其他事情，在這個過程中，有一些決定是非常重要的。 我想強調，比如團隊成員生病或者家屬去世，或者參加婚禮和葬禮等事件。 我們作為一個團隊會共同參與這些活動。 我記得我們團隊中有很多這樣的時刻，比如一起參加葬禮、慶祝婚禮或迎接新生兒的到來。 這些事情非常重要。

我希望能夠傳達這一點：我相信你們現在仍然在踐行這些價值觀。 我只是想強調，

有一些原則需要被明確記錄下來，比如當有人或他們的配偶罹患癌症，需要個人空間時，我們應該如何應對？ 記錄這些原則能夠幫助我們深入思考，這也是非常重要的一件事。

另一個重要的事情是中國。 我在1984年去中國完全是出於好奇和興趣，這不僅僅是一個賺錢的業務，

出於好奇，我去了中國，並幫助他們建立市場，發展關係。 這些維度現在可以繼續傳承。 這種情況也發生在其他國家，比如印尼，他們有一個新的主權財富基金需要幫助。 我們需要思考如何建立這些關係。 所以在繼續你的問題之前，我想強調這一點。

展望未來：橋水的代際傳承與原則延續

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所有的原則都在我的書中，《原則：生活與工作》這本書詳細記錄了這些內容。 這些原則非常豐富，但我還想強調，你們需要以自己的方式去踐行它們。 換句話說，這就像代際傳承一樣。 我會從父母的角度來看待這個問題，現在你們是下一代，這也是我的願望。如何建立一個理想的能力至上的環境，這些是我能傳授的最佳原則。 至於如何執行，就完全取決於你們了。

很少有公司能夠存在50年，更別提還能保持行業領先地位。 這證明我們的原則和方法確實是行之有效的。

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我想再告訴你一次，我不知道是否還能有這樣的機會與你對話，這對我來說非常特別。 我希望你能享受你所付出的這一切，並繼續通過每日觀察報告、播客等方式與我們保持聯繫。 我們都非常敬愛你，你永遠是橋水的創始人和指引燈。 Ray，恭喜你取得這一切成就。