Investigación de Reuters: el plan de 'IA total' de Zuckerberg tropieza y la crisis del código lleva a suspender la segunda ola de despidos

Autor original: Claude, Shenchao TechFlow

Introducción de Shenchao: Una investigación de Reuters del 26 de agosto revela que Meta simuló internamente a principios de 2026 una reorganización 'nativa de IA': algunos equipos podrían reducirse hasta un 60%, con agentes asumiendo el trabajo diario y grupos más pequeños de alta densidad de talento supervisando a los empleados virtuales. En la noche del 19 de mayo, Zuckerberg canceló la segunda ola prevista para noviembre. Al día siguiente, la empresa despidió a alrededor del 10% de los empleados. Los datos internos muestran que los cambios de código aumentaron un 220% interanual, pero las funciones entregadas a los usuarios solo crecieron un 36%; los incidentes graves de tecnología y seguridad subieron un 40% interanual, y la satisfacción de los empleados cayó del 74% al 55%.

Reuters publicó el 26 de agosto un reportaje de investigación: Zuckerberg definió a principios de año un plan de transformación organizativa para reemplazar gran parte del trabajo humano diario con IA, con el nombre en clave Project OT (Organization Transformation, Transformación Organizativa). En el escenario más radical, muchos equipos podrían reducirse al 40% de su tamaño original. El plan se implementaría en dos oleadas, en mayo y noviembre. En la noche del 19 de mayo, canceló la planificación de la segunda oleada.

Reuters revisó decenas de documentos internos, publicaciones y grabaciones, y habló con más de 20 personas familiarizadas con el asunto. Meta reconoció la existencia de este proyecto de un año, pero lo describió como un 'ejercicio de planificación de escenarios', subrayando que no pretendía recortar el 60% de la plantilla total de la empresa y que 'no se llevaron a cabo todos los escenarios'.

Reunión a puerta cerrada en Hawái marca la pauta: algunos equipos podrían recortarse hasta un 60%

En enero de 2026, Zuckerberg reunió a su equipo directivo en su finca de Hawái para la reunión anual de liderazgo a puerta cerrada. Según fuentes citadas por Reuters, allí se fijó la dirección: convertir a Meta en una empresa 'nativa de IA'. Un documento de planificación interna afirmaba que la IA asumiría gran parte del trabajo diario de miles de empleados, y que los trabajadores virtuales serían supervisados internamente por grupos humanos más pequeños y con mayor densidad de talento.

En los escenarios planteados, varios equipos podrían reducirse hasta un 60%. Una parte del personal se trasladaría a nuevas unidades y otra sería despedida. Un ejecutivo de recursos humanos estimó en otro documento interno que la magnitud de esta ronda de recortes podría igualar o superar la del despido de aproximadamente el 25% de la plantilla ocurrido unos tres años antes. El plan de reorganización se dividía en dos oleadas: la primera en mayo y la segunda en noviembre, junto con el cierre de vacantes y la salida de empleados considerados de bajo rendimiento.

Estos detalles sobre la magnitud no se habían divulgado previamente. La respuesta escrita de Meta a Reuters fue clara: los escenarios más agresivos incluían reducciones de hasta el 60% en algunos equipos, con despidos y traslados; la empresa nunca tuvo la intención de despedir al 60% de todo el grupo; y varias unidades de negocio importantes quedaban fuera del alcance. La declaración decía: 'Como parte de la reorganización de la empresa a principios de este año, pedimos a algunos equipos que realizaran una planificación de escenarios para evaluar el impacto potencial de los traslados, el cierre de vacantes y los despidos'. 'Esto finalmente llevó a que miles de empleados se trasladaran a varios equipos de nueva creación para trabajar en prioridades, algo que ya se ha informado públicamente. No llevamos a cabo todos los escenarios planteados, y nunca asumimos que se implementarían en su totalidad'.

Reuters no pudo confirmar un único factor desencadenante del cambio de opinión de Zuckerberg esa noche, y la empresa se negó a que concediera una entrevista.

De equipos de más de diez personas a tres o cinco: los 'constructores' reemplazan los puestos antiguos

Desde el lanzamiento de ChatGPT a finales de 2022, los directivos de Silicon Valley se han obsesionado con los 'agentes': no solo deben responder preguntas, sino también hacer pedidos, reservar vuelos y escribir aplicaciones por sí mismos. Meta plasmó esta filosofía internamente como 'nativo de IA': una frase de un documento del Project OT decía: 'Las herramientas y agentes preparados para IA colaboran entre sí, los flujos de trabajo se automatizan y los nuevos proyectos dan prioridad a la IA por defecto'. Externamente, la empresa también se preparaba para vender a otras compañías agentes comerciales de IA capaces de concertar citas y cerrar ventas; en junio ya lanzó una versión para empresas.

La directora de producto Naomi Gleit pasó 'bastante tiempo' en la oficina de Singapur el año pasado. En junio declaró a Reuters que las prácticas de allí 'inspiraron a algunos equipos de California y Nueva York', y que muchos cambios fueron 'de abajo hacia arriba'. El director de datos Alex Schultz también visitó Asia el año pasado; según tres fuentes, el grupo quedó impresionado por cómo las startups locales rediseñaban sus organigramas en torno a la IA.

Un piloto anterior tuvo lugar en julio de 2025. Ime Archibong, vicepresidente de gestión de productos de larga trayectoria, anunció en una publicación interna que su equipo crearía primero cinco 'equipos técnicos pequeños', cada uno con dos o tres ingenieros y un diseñador, equipados con herramientas de IA, para lograr en sprints de cuatro semanas lo que antes requería ciclos de producto de unos seis meses. Usó una analogía con el baloncesto: 'En baloncesto, aceptar el contraataque te permite lanzar más y mejor. Esperamos lo mismo de las herramientas de IA: nos permiten explorar más ideas con menor coste y mayor fidelidad'. La siguiente frase era: 'No es solo más divertido: en la era de la prioridad de la IA, creemos que esta es la estrategia ganadora'.

En octubre de 2025, miembros de su equipo publicaron el 'Manual Nativo de IA', una guía para que otros grupos 'crucen al otro lado': los roles tradicionales de diseñador de producto e ingeniero desaparecen, y los miembros del equipo pasan a llamarse 'constructores'; se eliminan las capas de mandos intermedios; los equipos reportan directamente a un responsable de unidad de alto nivel; y las prioridades diarias se delegan en 'análisis asistido por agentes'.

A principios de este año, Zuckerberg impulsó la implementación del Project OT y pidió a la dirección que cambiara las estructuras. Para junio, al menos 11 unidades (incluidas ingeniería e investigación) ya se habían reorganizado en equipos pequeños. Un aviso interno indicaba que las evaluaciones de desempeño y los ascensos adoptarían un 'enfoque de aldea': los responsables de unidad que gestionan entre 30 y 50 personas tomarían las decisiones, con la asistencia de recursos humanos y un 'sistema de IA' no identificado; los líderes de equipo solo gestionarían el día a día, sin autoridad formal de gestión. Un empleado asignado a dirigir un equipo escribió en el foro interno: 'No he recibido formación de gestión, ni tengo acceso a las herramientas de evaluación y gestión'. Meta subrayó a Reuters que las evaluaciones y los ascensos 'han sido y siguen siendo decisiones humanas, no de IA'.

Los grupos de producto tradicionales suelen tener de 10 a 20 personas: de siete u ocho a catorce ingenieros, más un responsable de producto, diseño, ciencia de datos, investigación de experiencia y ingeniería de datos. En los diseños, el equipo nativo de IA solo tiene de 3 a 5 personas. Recursos humanos buscaba al mismo tiempo 'talento irremplazable' y 'productores 10 veces': en teoría, una persona con IA rinde como diez, y el ahorro de los despidos se destinaría a subirles el sueldo.

El código crece un 220%, pero las funciones entregadas a los usuarios solo un 36%

El eje del plan eran los agentes autónomos. Los datos internos no respaldaron ese eje.

El director de tecnología Andrew Bosworth escribió en una publicación interna a principios de junio: los cambios de código en las plataformas de software internas y la infraestructura que usan los empleados a diario aumentaron un 220% interanual; los cambios que realmente se convirtieron en nuevas funciones o mejoras entregadas a los usuarios de Meta solo crecieron un 36% interanual. Los equipos de infraestructura ya habían advertido en marzo que la avalancha de código generado por IA provocaba 'alertas de fiabilidad'. Otra publicación interna de abril era más directa: los agentes sin restricciones estaban ejecutando 'operaciones destructivas a gran escala que los humanos difícilmente llevarían a cabo'.

Los resultados aparecen en las mismas publicaciones internas. Los incidentes graves de tecnología y seguridad (interrupciones del servicio, posibles filtraciones de datos, etc.) aumentaron un 40% interanual, y el tiempo que los empleados dedicaban a 'apagar incendios' creció un 70% interanual. A principios de junio, atacantes aprovecharon el chatbot de atención al cliente de Meta para acceder a varias cuentas de Instagram de alto perfil; Reuters menciona entre ellas la cuenta ya inactiva de la Casa Blanca de Obama. Meta se negó a comentar estos datos internos de fallos.

En un ayuntamiento interno a principios de julio, Zuckerberg admitió que el calendario estaba mal calculado. En una grabación a la que tuvo acceso Reuters, dijo que 'al menos en los últimos cuatro meses, la trayectoria del desarrollo de agentes no se ha acelerado como esperábamos', y que la apuesta por la nueva arquitectura de la empresa 'aún no ha dado resultados'. También dijo que esperaba ver retornos más claros en los próximos tres a seis meses. En la misma ocasión reconoció que la reorganización 'no fue lo suficientemente limpia' y que, al planificar en enero y febrero, la preocupación de la dirección era que 'no nos estábamos adaptando lo suficientemente rápido'.

Los inversores preguntaban por otra cosa. La guía de gasto de capital de Meta para este año ya alcanzaba entre 130.000 y 145.000 millones de dólares, destinados principalmente a chips de IA e infraestructura. El reportaje de Reuters habla de 'al menos 130.000 millones de dólares' y cita estimaciones de LSEG según las cuales ese gasto consumiría el flujo de caja operativo de la empresa en 2026. Los resultados del segundo trimestre confirmaron después la presión: el flujo de caja libre cayó un 91% interanual.

Los empleados ven la vigilancia y los traslados como entrenamiento de reemplazos; la satisfacción cae del 74% al 55%

Cuando se ejecutó el recorte del 20 de mayo, los empleados ya no creían que la 'transformación' fuera solo un cambio de herramientas. Reuters informó el 13 de marzo que la empresa estaba discutiendo despidos del 20% o más, y en abril adelantó la primera oleada de alrededor del 10% para el 20 de mayo y posibles recortes adicionales durante el año. Fuentes dijeron a Reuters que las filtraciones alteraron el calendario de comunicación previsto por la dirección.

Al mismo tiempo que los despidos, un gran número de ingenieros fue reasignado a nuevas unidades como Ingeniería de IA Aplicada para trabajar en datos de entrenamiento. Reportajes anteriores de Reuters indicaban que en mayo se despidió a alrededor del 10% de la plantilla mundial, unas 8.000 personas, y que otras 7.000 fueron trasladadas a nuevos equipos relacionados con flujos de trabajo de IA. Al final del segundo trimestre, la empresa tenía unos 75.500 empleados. Algunos de los trasladados a la fuerza se autodenominaban 'carne de cañón'. En los dispositivos en Estados Unidos también se exigió instalar un rastreador de teclado y ratón para recopilar pulsaciones y trayectorias del cursor, con el fin de entrenar agentes capaces de imitar la operación humana de ordenadores. Los empleados publicaron mensajes de enfado y chistes sarcásticos en Workplace, y algunos respondieron a publicaciones de ejecutivos con emojis de elefantes, insinuando que los despidos eran el elefante en la habitación. Informes anteriores señalaban que más de 1.600 personas habían firmado una petición contra la vigilancia.

En la encuesta semestral Pulse, la satisfacción de los empleados cayó del 74% al 55%. La actividad sindical también se intensificó. En la noche del 19 de mayo, se canceló la planificación de la segunda oleada. Al día siguiente, la primera oleada se ejecutó según lo previsto. Zuckerberg dijo después a los que se quedaron que 'no esperaba más despidos a nivel de toda la empresa este año', con la intención de dar más 'estabilidad'. La empresa suspendió posteriormente el rastreador de teclado y ratón, permitió que algunos de los reasignados volvieran a sus equipos originales y aumentó los presupuestos para viajes, actividades de equipo y aperitivos. En las comunicaciones internas, los empleados se fijaron en los dos calificativos que él repetía —'a nivel de toda la empresa' y 'este año'— y especulaban con que la plantilla seguiría reduciéndose mediante recortes de equipos o despidos por bajo rendimiento, o que la siguiente oleada se pospondría al año siguiente.

En junio, Zuckerberg reorientó el discurso externo en una publicación interna hacia la 'apuesta por las personas': 'Somos la única gran empresa que se centra en empoderar a las personas y poner esta nueva tecnología en manos de miles de millones de usuarios, en lugar de usarla principalmente para automatizar el trabajo'.

El reportaje de Reuters sitúa esta frase después de que el plan ya se hubiera reducido. Actualmente, la postura oficial de Meta ante esta investigación sigue siendo que 'no se llevaron a cabo todos los escenarios planteados'.