對話 Bitget Wallet CEO ：錢包不是入口，護城河是一個偽命題
從互聯網創業者到Web3企業掌舵人，
在經歷了PC互聯網、移動互聯網的浪潮後，這位有著15年互聯網從業經驗的資深人士，為何最終選擇投身Web3賽道？ 在競爭激烈的加密錢包賽道，Karry 如何帶領 Bitget WALlet 突圍？
在這次深度對話中，KARry分享了他的職業生涯心路歷程，並且貢獻了很多對於行業以及產品的深度思考，還首次系統闡釋了 Bitget Wallet 品牌升級背後的戰略思考。 “Crypto for Everyone”的願景是基於對用戶需求和行業趨勢的深度判斷。 他認為，真正面向未來的 Web3 產品，不是為少數人服務的複雜工具，而應當是每個人日常生活的一部分。
對話精華
創始人心態核心是不抱怨。 你是創始人，誰都可以抱怨這個市場不好、團隊不好、產品不好，但創始人沒法抱怨，創始人是所有問題的根本原因。
沒有所謂的全球化，只有本地化。 本地化的核心在於，用當地的人做當地的事情。
不要給產品貼標籤化的定義，比如“我要極簡”或者“我要克制”。 複雜與否不在於功能的多少，而在於是否強制打擾用戶。
好的產品應該回歸到用戶需求的層面，讓用戶能夠找到自己想要的東西，並且憑直覺就能使用產品，而不是用簡單或複雜來定義產品的好壞。
流動性方面鏈上與中心化交易所的界限模糊化是一個大趨勢。
所謂的“船票”或“護城河”，其實都是一種主觀的想像。 一旦想到所謂的“船票”或“護城河”，其實就是在問自己：能不能躺平？ 我認為，這個行業還處於早期階段，包括整個移動互聯網行業，都沒有躺平的可能。 抖音如果躺平，微信視頻號就會迅速崛起；美團一旦鬆懈，京東就會進軍外賣領域。 沒有人敢放鬆警惕。 一旦鬆懈，就會掉隊，即使是再大的企業也是如此。
以下為全文內容，有部分整理和刪減：
互聯網老兵進軍Web3
大家好，我是Bitget Wallet 的 CEO Karry。
自畢業以來，我一直專注於互聯網領域。 2012 年至 2019 年，在移動互聯網連續創業。 也先後在互聯網大廠擔任過產品負責人。
早在創業期間，我就接觸過加密貨幣領域，但未深入參與。 直到2021 年 DeFi Summer 期間，我開始認真關注 Web3 行業。 2021 年下半年，收到BitKeep（後升級為Bitget Wallet）創始人的邀請邀擔任產品顧問，2022 年他離開後，我接任 CEO 一職，至今一直負責 Bitget Wallet 的發展。
2020年我在字節跳動的經歷讓我對大廠的運作有了深入了解。 彼時的互聯網大廠已經發展得非常成熟，擁有完善的支持體系，包括專業的數據、增長、商業分析等部門。 每個業務都在嚴格的框架內運作，有明確的評估標準和時間節點，
當時的互聯網行業已經變成了大廠之間的競爭戰場——
2020 年之後的互聯網，其實已經看不到什麼新東西了，只有幾個大廠之間的相互廝殺，有點屎上雕花的感覺。
相比之下，Web3給我的感覺完全不同。 這個領域新事物層出不窮，從AA錢包到MPC，從LAYER2到ZK rollup，不斷有新的概念和技術湧現。 雖然其中不乏概念炒作，但確實為行業帶來了持續的創新活力。 任何新項目都有可能突然崛起，沒有明顯的行業壁壘，這種充滿可能性的環境非常吸引人。
比如說pump.fun，可能也就是半年一年突然殺出來，gmgn也是，沒有階級固化，還是有很多新的可能性，隨時有翻盤的可能。
不過，作為Web3領域的錢包業務，我們與傳統互聯網又有很多共通之處。 我們同樣需要開發APP、關注用戶增長、重視留存轉化，約80%的互聯網運營方法都可以直接應用。 這使得錢包和交易所成為Web3中最接近傳統互聯網的業務形態。 這種特性讓我們能夠將過去的經驗充分運用，同時又能在新的領域探索創新的可能。
我自己也創業多年，雖然不是從零開始創建這個產品，但我始終以創始人的心態投入工作。 這種心態源於我對人生的負責：既然選擇了這條路，就要全力以赴。 我認為，創始人心態的核心是不抱怨，因此，我始終以解決問題的視角思考，專注於市場、業務、願景和長期價值，保持長遠思維，避免陷入短期情緒。 以創始人心態面對挑戰，才能持續推動業務向前發展。
我認為心態上有幾點不同之處。 首先，我在大廠的經歷讓我在管理方面積累了一些經驗。 例如，在我們這個由100多人組成的小團隊中，我引入了字節跳動的管理方法，強調數據透明。 每個業務線都有相應的數據體系，Lark機器人會將數據推送到群組中，確保團隊成員都能看到業務數據，了解業務表現和決策背景。 這種管理理念在字節跳動被稱為“Context”，即為一線員工提供充分的上下文信息，讓他們自主決策，而不是層層傳達指令。
其次，我始終保持對業務細節和行業動態的直接感知。 每天我會花2到3小時使用我們的產品，進行大約50筆錢包交易。 這種日常使用讓我能夠直接體驗產品，而不是僅僅依賴他人的匯報。
因此，我認為創始人模式更多是一種心態。 如果希望在工作中獲得成就感，這種心態至關重要。 相反，如果只是抱著“完成任務”或“打工賺錢”的心態，很容易陷入抱怨的怪圈。
老牌錢包的發展史
BitKeep 成立的時間是 2018 年 5 月。
我們真正的出圈時刻是在2021年的DeFi Summer期間，我們為Uniswap的代幣開發了榜單和K線圖功能，獲得了大量的用戶。 隨後，我們推出了交易聚合器，並在波場和BSC網絡上保持著活躍的交易量，單日交易量最高突破了 6 億美金。
目前，我們已支持二十多條公鏈的跨鏈功能，最近還接入了Berachain、Sonic、Sui等新興公鏈，不斷拓展流動性來源以優化交易體驗。
2021-2022 年，Bitget 分兩次投資 BitKeep。 在原創始人退出後，我接手團隊管理工作，並在 2023 年將品牌更名為 Bitget Wallet。
更名的原因，主要考慮是為了整合營銷資源，讓Bitget（專注中心化交易）和原 BitKeep（專注去中心化領域）能更有效地進行全球品牌建設。 雖然品牌統一，但團隊、業務和股權結構仍保持獨立。
在我們看來，
回顧2023年初的市場格局，第一梯隊的代表如MetaMask、Trust Wallet和Coinbase Wallet，它們的月新增用戶普遍維持在50萬以上。 當時，我們與TP、imtoken等一起位於第二梯隊，月新增用戶在20-30萬區間。 雖然我們在第二梯隊中處於領先地位，但與第一梯隊之間確實存在明顯差距。
過去一年，我們在新增用戶方面已達到第一梯隊的水平。 以今年2月為例，我們的新增用戶數量已躍居全球第三，僅次於Trust Wallet和PhantOM，超越了包括MetaMask在內的傳統主流錢包。 目前我們在全球擁有超過8000萬用戶，月活躍用戶（MAU）約1000萬，日活躍用戶（DAU）維持在100萬左右。
品牌升級背後的戰略思考
Bitget Wallet 近期迎來了成立七週年的重要時刻，同時也發布了全新的品牌升級。 從整個品牌視覺的重塑，到“Crypto for Everyone”這一核心願景的提出，這背後有哪些思考？ 這句願景在你們的產品規劃與功能設計中又是如何被真正落地、轉化為用戶可以切實感受到的體驗的？
Karry：回顧這七年的發展歷程，我們非常自豪地看到自己從一個基礎的加密錢包工具，成長為服務全球用戶的一站式 Web3 平台，目前全球用戶規模已突破 8000 萬。 這次品牌升級具有雙重意義：一方面是對外展示全新的視覺形象，另一方面是對內明確我們的核心價值主張。
在視覺層面，我們選擇了更具現代感的藍綠色作為主色調，既保持了金融科技產品應有的專業感，又增強了用戶的親和感。 全新圖形語言以箭頭為核心元素，象徵連接與前進，也體現出我們對去中心化開放精神的堅持。
我們提出了“Crypto for Everyone”的品牌願景，這不僅是一句口號，更是我們對行業未來發展的判斷：加密技術真正的價值，不在於服務少數極客用戶，而應成為大眾日常生活的一部分。 為此，我們在產品層面圍繞“交易、理財、支付、探索”四大核心場景進行了全面升級，目標是讓每一位用戶都能簡單、安心地參與其中。
在交易上，我們構建了從行情發現到一鍵下單的閉環體驗，結合ALPHA 模塊的資信號發現和 AI 賦能的項目評估工具，幫助用戶更高效地把握機會。 並通過創新的 GetGas 功能解決新用戶 Gas 不足的問題。
在理財方面，我們不僅集成了主流DeFi 協議，還推出了像 Hold2Earn 這樣的低門檻收益產品，即將上線的原生金庫，也會進一步降低參與門檻。
在支付場景，我們支持掃碼、刷卡、商城消費三種方式，接入Padify等商戶網關，還推出了 Bitget Wallet Visa 卡，讓加密資產可以真正用於日常消費。
在探索維度，我們聚合了各類DApp，並結合無助記詞賬戶體係與完善的安全保障，幫助用戶更安全、便捷地接觸 Web3 世界。
這些產品背後的核心思路是一致的——通過降低門檻與提升可用性，讓加密技術更貼近普通用戶的真實需求。 我們相信，只有當每個人都能自然地使用 Web3 產品，“Crypto for Everyone”的願景才能真正實現。
鏈上與中心化交易所的流動性邊界正在模糊化，這是行業趨勢。 以Binance Alpha 2.0 為例，交易所開始利用 AMM 提供的流動性，這種模式將影響整個行業的發展方向。
關於錢包的競爭，整個行業仍處於非常早期的階段，尚不成熟，滲透率低於5%。
我們認為這是一場持久戰，而不是一戰定乾坤。 我們內部常說一句話：“不可勝在己，可勝在敵。”我們只能確保自己不犯錯，能否勝出取決於對手是否犯錯。
回頭看，我們在2021年就選擇了打造獨立App、聚焦鏈上交易的路線，這其實是一個非常正確的決策。
我們不僅關注交易業務，還同步佈局了PayFi 領域。 現在看來，鏈上交易正走向效率競爭，而支付將成為下一個增長點。 未來我們將更專注於消費場景建設，將錢包打造成真正的加密支付平台。
我們的核心經營理念是：
這種自主造血的能力讓我們能夠打持久戰，不依賴補貼或投資人資金。 目前我們已實現每月盈利，這讓持續投入更有保障，避免了像某些項目因決策者一句話就被砍掉的風險，比如，某交易所的一個ZK DEX項目，耗時兩年、投入60人，最後可能因為老闆一句話就被砍掉。
產品策略上，我們並不局限於最初的鏈上交易場景。 我們認為支付是錢包未來的關鍵場景，因此推出了PayFi 戰略。 同時，我們通過設立創新小組，保持對市場趨勢的敏感度，持續根據用戶反饋進行創新和實驗。
沒有所謂的全球化，只有本地化
一個觀點是，本地化的核心在於，用當地的人做當地的事情，包括當地的社區建設、PR活動以及市場策略。
我們的產品功能非常多，比如Swap、理財、Staking、DeFi交互、空投活動、Alpha策略，甚至信用卡服務。 這麼多功能不可能一次性全部推給用戶，否則用戶會無從下手。 因此，不同區域市場的推廣重點是不一樣的。 比如日本用戶對理財興趣較大，有些國家因為本地貨幣波動大，會把加密資產當成一種保值工具。
因此，我們在各個區域都配備當地團隊，他們負責建立運營模式、搭建社群和開展推廣活動。 這些本地團隊能更好地理解市場需求，為我們提供有效的策略建議。
我有一個明確的觀點，
好的產品應該回歸用戶需求，讓用戶能憑直覺找到並使用所需功能。
以微信為例，它的功能設計（如紅包）都是在具體場景中自然呈現，而不是強制推送給用戶。 它的用戶體驗在全球範圍內都堪稱優秀，不輸於WhatsApp 等產品。 其全球化受限更多是市場策略和地緣因素，而非產品設計問題。
這讓我想到早期做手機時的一些爭論，羅永浩當時特別強調“擬物化”，IPhone早期確實採用了“禮擬物化”的設計，但後來大潮流轉向了“扁平化”。
羅永浩為這些設計理念爭論不休，我覺得這其實是缺乏對產品本質的理解，重點不在於這些設計上的標籤，而在於是否讓用戶的信息流動足夠自然，用戶能憑直覺本能地使用你的產品，這才是真正的產品設計核心。
因此，在做全球化產品時，我們的目標是讓全球不同區域的用戶都能憑直覺使用，而不是簡單地追求某種設計理念，比如“極簡”，簡潔的重點在於讓用戶體驗自然流暢，而不是刻意迎合形式上的簡約。
加密錢包目前的滲透率確實很低，類似於98、2000年的互聯網時代。 但我們不能簡單類比認為它很快就會迎來爆發式增長。
我之所以看好這個行業，是因為Crypto 在金融領域已經展現出真實價值，比如跨境支付和 defi 的流動性支持。 目前我們更關注 PayFi 的發展。
現在流行的U 卡只是藉助了 Visa 和 MasterCard 多年積累的商戶網絡來實現冷啟動。 但更有價值的是未來能實現 Crypto 到 Crypto 的直接支付和結算，讓用戶可以直接用加密貨幣進行理財、發工資或轉換成法幣。 這種端到端的加密支付體系一旦建立起來，在匯款、跨境支付等領域都將帶來巨大機會。
錢包不是入口，護城河是一個偽命題
我並不贊同這種看法。
很多人認為錢包是入口，但我不這麼看。 微信之所以是入口，是因為它有極高的用戶覆蓋率和強大的社交網絡效應。 而錢包既沒有這樣的覆蓋率，也不具備網絡效應——
2020年左右，當時我在字節跳動工作，當時公司每兩個月會有一次全員會議，有人問張一鳴：“騰訊有社交作為護城河，阿里有電商作為護城河，那字節跳動的護城河是什麼？”
我記得張一鳴的回答非常清晰，他在視頻會議中回應說：“護城河這個概念是一個非常陳舊的想法。在移動互聯網時代，或者說在競爭如此激烈的環境下，沒有什麼真正的護城河。”
阿里那麼大的護城河，還是被拼多多抄了後路，騰訊那麼強的護城河，至少在2020年視頻號還沒起來之前，它的使用時長一直在下滑，被抖音蠶食。
什麼是護城河？
一旦開始想"船票"和"護城河"，本質上就是在問"能不能躺平"。 但在這個行業，無論是加密領域還是整個移動互聯網行業，都沒有躺平的可能。
按商業規律，成熟市場必然向頭部集中，最終會形成兩到三家主導的格局：老大佔50-60%，老二老三分佔 30%左右。 比如現在的交易所市場已經顯現這種趨勢。
但加密錢包領域還看不到這種集中趨勢，說明這個行業還處於非常早期的階段。 而且，這個行業能否真正成熟，或是會一直處於邊緣狀態，目前都還是未知數。
