Entretien avec Marc Andreessen, cofondateur d'a16z : Les fondateurs ont tout intérêt à ne pas s'introspecter ; la peur est toujours présente chez l'être humain face à la nouveauté.

Source : David Senra

Compilé par : Felix, PANews

David Senra, animateur de podcast, s'est récemment entretenu pendant près de deux heures avec Marc Andreessen, cofondateur d'a16z. Au cours de cette conversation, Marc a partagé ses habitudes personnelles, sa philosophie entrepreneuriale et ses méthodes de management. Cet article résume les points saillants de cet échange.

Avant de commencer, revenons sur l’expérience passée de Marc Andreessen.

Marc Andreessen est le cofondateur et associé commandité d'a16z, l'une des sociétés de capital-risque les plus influentes au monde. Avant de devenir investisseur, il était pragmatique. À 22 ans, il a cofondé Mosaic, le premier navigateur web graphique largement utilisé ; plus tard, il a cofondé Netscape, entreprise qui a démocratisé l'accès à Internet aux États-Unis. L'introduction en bourse de Netscape en 1995 a déclenché le premier boom technologique. La bataille entre Microsoft et Netscape est devenue l'une des plus suivies de l'histoire du capitalisme.

Après avoir quitté Netscape, il a cofondé Loudcloud. L'entreprise a survécu à l'éclatement de la bulle Internet grâce à une transformation radicale, changeant finalement de nom pour devenir Opsware et étant vendue à Hewlett-Packard pour 1,65 milliard de dollars.

En 2009, Marc et Ben Horowitz ont fondé a16z, avec une philosophie radicalement différente de celle des sociétés de capital-risque traditionnelles : ils étaient convaincus que les meilleures sociétés de capital-risque devaient véritablement accompagner les entrepreneurs, et non se contenter de gérer des opérations financières. Parmi les premiers investissements de la société figuraient Facebook, Airbnb, GitHub et Coinbase, et elle s'est rapidement diversifiée dans les cryptomonnaies, les biotechnologies, la défense et l'intelligence artificielle. L'article de Marc, paru en 2011 et intitulé « Software Is Eating the World » (Le logiciel dévore le monde), a profondément modifié la perception de l'ensemble du secteur sur la situation actuelle et demeure l'un des articles les plus cités de l'histoire de la Silicon Valley.

Animateur : Je n’avais pas prévu de commencer par ce sujet. Je voulais parler des raisons pour lesquelles vous consommez tellement de caféine que votre cœur s’emballe.

Marc : J'adore la caféine. Pendant longtemps, j'ai dit que la journée parfaite, c'était 12 heures de café suivies de 4 heures d'alcool – le bonheur absolu. Mais pour des raisons de santé, j'ai au moins renoncé à ces 4 heures d'alcool. La caféine est vraiment un produit naturel extraordinaire, même s'il est évident qu'il ne faut pas en abuser.

Animateur : Vous avez dit un jour quelque chose que j’ai beaucoup apprécié, et dont j’entends rarement parler chez d’autres entrepreneurs : vous pensez qu’il est très important de ne pas s’interroger sur soi-même.

Marc : Oui, aucune introspection, le moins on en fait, le mieux. Pourquoi s'introspecter ? Il faut aller de l'avant et agir. J'ai constaté que les personnes qui s'attardent sur le passé y restent souvent prisonnières. C'est un problème majeur, tant au travail qu'à la maison.

Il y a un siècle, l'introspection était un concept inconnu. Tous les concepts modernes d'introspection, de psychothérapie et leurs dérivés ont été « fabriqués » dans les années 1910 et 1920. Jamais auparavant les grandes figures de l'histoire ne s'y seraient penchées. La civilisation occidentale a inventé le concept d'« individu » il y a des siècles, et pendant longtemps, l'individu a été perçu comme un créateur, un bâtisseur d'empires et de sociétés. Puis, dans les années 1910 et 1920, Freud et d'autres ont initié un mouvement qui a recentré l'individu sur lui-même, affirmant qu'il avait besoin d'autocritique et d'une introspection profonde. Ces idées ne m'ont jamais convaincu.

Animateur : Avez-vous des fondateurs dans lesquels vous avez investi ou avec lesquels vous avez noué des partenariats qui sont également introspectifs ?

Marc : C'est généralement le cas. L'introspection peut être liée à des traits de personnalité névrotiques. Nombre de fondateurs exceptionnels sont probablement totalement dépourvus de névrosisme. Ils ne sont pas affectés émotionnellement par les événements, ce qui est un atout considérable pour les entrepreneurs. Bien sûr, il est vrai que certains grands entrepreneurs sont en réalité assez névrotiques. Un faible niveau de névrosisme peut donc être un avantage, mais il n'est pas absolument indispensable.

Certaines personnes sont confrontées à des problèmes personnels qui les poussent aujourd'hui à consommer diverses drogues psychédéliques. J'ai discuté un jour avec le neurobiologiste Huberman d'un phénomène observé dans la Silicon Valley : certains fondateurs souffrent de stress et d'anxiété, et on leur suggère d'essayer les psychédéliques. Après en avoir fait l'expérience, ils se sentent effectivement plus apaisés, comme une autre personne. Mais la conséquence est souvent qu'ils démissionnent de leur poste, partent en Indonésie devenir moniteurs de surf et quittent définitivement l'entreprise.

Huberman a rétorqué : « Comment savez-vous qu'ils ne sont pas plus heureux maintenant ? Ce qui les a peut-être poussés à devenir de grands entrepreneurs, c'était l'insécurité et des pulsions névrotiques inassouvies. Maintenant, ils se contentent de donner des cours sur la plage, c'est peut-être mieux ainsi. » Mais j'ai répondu : « Oui, mais leurs entreprises ont échoué. » Les meilleurs entrepreneurs ne recherchent pas le bonheur, ils recherchent l'impact.

J'ai tendance à me dire : je suis en compétition avec moi-même. Je me lève chaque matin avec l'ambition de devenir une meilleure version de moi-même, plus intelligente et plus professionnelle.

Animateur : Quelle est votre vision du monde actuelle et que souhaitez-vous faire ?

Marc : Nous sommes convaincus que la technologie est une force d'équilibre extrêmement puissante dans le monde, et le plus grand problème actuel est notre manque de technologie et d'intelligence. Nous vivons dans un monde encore très primitif et rude comparé à ce qu'il devrait être. Les entrepreneurs possèdent des qualités humaines exceptionnelles qui leur permettent de créer des produits, de fonder des entreprises et d'avoir un impact profond. C'est pourquoi, chez a16z, depuis 17 ans, nous nous efforçons de devenir le partenaire idéal de ces fondateurs qui souhaitent changer le monde.

Animateur : Lorsque vous avez fondé l'entreprise il y a 17 ans, vos valeurs fondamentales étaient-elles les mêmes qu'aujourd'hui ?

Marc : L'idée de base reste la même : les startups et leurs fondateurs sont les moteurs du progrès mondial. En fait, à nos débuts, l'idée que « les fondateurs devraient gérer personnellement leur entreprise » était encore très controversée. À l'époque, certaines entreprises de renom ont même essuyé de vives critiques pour avoir laissé ces « jeunes » diriger les affaires. Il existe un livre intitulé *Les Machiavéliens* qui décrit deux modèles fondamentaux d'organisation d'entreprise dans l'histoire du capitalisme.

Le premier type est le « capitalisme bourgeois », où le fondateur dirige l'entreprise, comme Henry Ford dans les années 1920 et Elon Musk aujourd'hui. Ce modèle a été la norme pendant des milliers d'années d'histoire humaine.

La seconde est le « managérialisme », un concept moderne apparu entre les années 1880 et 1920. Il a donné naissance au management, aux écoles de commerce de Harvard et de Stanford, et prônait le remplacement des fondateurs par des managers professionnels à la tête des entreprises. Cette idée repose sur le principe que les grands systèmes nécessitent des personnes spécialement formées pour les gérer, et que les traits de personnalité des fondateurs diffèrent de ceux des managers. Cette théorie a dominé la Silicon Valley pendant 50 ans, mais le problème est qu'elle présuppose que les managers sont compétents. Or, les managers excellent peut-être dans la gestion d'entités qui maintiennent le statu quo (comme les banques ou les constructeurs automobiles traditionnels), mais ils sont démunis face au changement. Prenons l'exemple de SpaceX : pendant un siècle, toute l'industrie spatiale s'est fondée sur le principe que les fusées étaient à usage unique, puis un visionnaire est arrivé en Californie et a inventé les fusées réutilisables. Dans ce cas, à quoi servent vos compétences managériales traditionnelles ?

Notre philosophie fondamentale repose sur l'idée qu'au XXIe siècle, il est bien plus aisé et probable de créer de grandes choses en formant un fondateur à la gestion plutôt qu'en apprenant à un manager professionnel à innover. Mark Zuckerberg en est un parfait exemple. Avant de fonder Facebook, il n'avait jamais occupé d'emploi, et encore moins acquis d'expérience en management, mais sa progression a été fulgurante, et aujourd'hui, il possède à la fois les compétences d'un fondateur et celles d'un manager.

Animateur : Lorsque vous avez fondé a16z, comment avez-vous observé et bouleversé le statu quo de l’industrie à cette époque ?

Marc : Entre 2003 et 2004, les investisseurs providentiels comme nous étaient rares. Nous avons investi dans de nombreuses jeunes entreprises et, forts de nos 20 ans d'expérience à la tête de nos propres sociétés, nous étions souvent sollicités pour résoudre les conflits entre fondateurs et investisseurs en capital-risque traditionnels. À l'époque, ces derniers pensaient encore que les fondateurs étaient incapables de gérer une entreprise et souhaitaient ardemment faire appel à des managers professionnels, ce qui engendrait de nombreux conflits. Nous avons consacré beaucoup de temps à ce travail d'« arbitrage », et nous nous sommes dit par la suite que nous pourrions tout aussi bien investir nous-mêmes dans le capital-risque. Lors de notre préparation, nous avons mené des recherches approfondies sur des secteurs tels que le capital-investissement, les fonds spéculatifs, les banques d'investissement et les agences artistiques hollywoodiennes. La CAA (Creative Artists Agency) d'Hollywood nous a beaucoup inspirés. Dans les années 1970, les agences hollywoodiennes fonctionnaient toutes selon le modèle du « loup solitaire » : chaque agent n'avait qu'un seul collaborateur et les ressources des autres agents de l'agence lui étaient inutiles. Le milieu du capital-risque de la Silicon Valley était également ainsi en 2009, les associés se détestant même et se disputant le pouvoir.

On observe donc un « effet haltère » : dans chaque secteur, on se situe soit à une extrémité de l'haltère, en tant qu'investisseur providentiel agile et indépendant en phase d'amorçage, soit à l'autre extrémité, en tant que plateforme de grande envergure dotée d'un vaste réseau et de capitaux importants (comme Walmart ou Amazon). Les sociétés de capital-risque traditionnelles de taille moyenne, qui se situent entre les deux, sont vouées à disparaître. Ce phénomène s'observe également dans le secteur de la banque d'investissement ; par exemple, JPMorgan Chase et Goldman Sachs sont aujourd'hui des acteurs majeurs, tandis que nombre de banques d'investissement de taille moyenne d'autrefois ont disparu.

Animateur : J’aimerais vous parler de Jim Clark. Il est peut-être la première personne de l’histoire à avoir fondé trois entreprises technologiques indépendantes valant chacune un milliard de dollars chacune. Comment était-ce de travailler avec lui quand vous aviez une vingtaine d’années ?

Marc : À l'époque, SGI (Screen Graphics) était l'entreprise la plus en vogue de la Silicon Valley. Les dinosaures de Jurassic Park et les effets spéciaux de Terminator 2 ont été créés grâce à des machines inventées par Jim. Nvidia est aujourd'hui en quelque sorte le prolongement de ses idées. Jim était un fondateur doté d'une immense créativité et d'un charisme exceptionnel, à l'instar d'Elon Musk et de Steve Jobs. Mais les investisseurs de SGI ont recruté un PDG professionnel issu de HP, ce qui a engendré le conflit classique entre « fondateur et manager ». Jim était convaincu que, dans le futur, toutes les machines graphiques onéreuses deviendraient des puces à quelques centaines de dollars intégrées aux PC, et que tous les ordinateurs seraient connectés à Internet. Le PDG a refusé de changer le statu quo, et Jim est parti. Plus tard, il nous a invités à dîner, une douzaine d'entre nous, au restaurant, pour tenter de recruter une nouvelle équipe. J'étais le seul à accepter de le rejoindre. Je me souviens que ce jour-là, j'ai bu du vin rouge pour la première fois ; je n'avais aucune idée de la quantité et je me suis complètement enivré.

Plus tard, nous avons fondé Netscape. Auparavant, j'avais développé Mosaic (un des premiers navigateurs web graphiques) à l'université. À l'époque, Internet était principalement utilisé par les universitaires et les institutions gouvernementales ; son utilisation commerciale était formellement interdite. Puis vint « l'éternel septembre » en 1993 (Note de PANews : « Éternel septembre » est une expression argotique du début d'Internet qui décrit parfaitement un changement radical de la culture Internet après 1993. Elle fait référence à l'explosion des discussions en ligne due à l'arrivée massive de nouveaux utilisateurs inexpérimentés à partir de septembre 1993). J'assurais à moi seul le support technique pour l'ensemble d'Internet, et ma boîte mail débordait de demandes d'aide. Vous n'imaginez pas à quel point il était difficile d'expliquer cela aux gens ordinaires. À l'époque, lorsqu'un lecteur CD éjectait un disque, beaucoup le prenaient pour un porte-gobelet, ce qui entraînait des accidents de café.

Animateur : Les réactions des gens face à la nouveauté sont restées constantes à travers l’histoire. Vous avez évoqué l’exemple du « visage à vélo » tout à l’heure.

Marc : Oui, chaque nouvelle technologie s'accompagne d'une « panique morale », la crainte qu'elle ne ruine la société et la jeunesse. Dans les années 1880, alors que le vélo commençait à se populariser, les jeunes pouvaient facilement se rendre à vélo dans la ville voisine, parfois à plusieurs kilomètres de là. Pour dissuader les jeunes femmes de flâner, les médias ont inventé le concept de « visage de cycliste ». Ils les avertissaient que si elles faisaient trop d'expressions exagérées à vélo, leur visage se figerait à jamais et qu'elles ne retrouveraient jamais de mari. On retrouve exactement le même schéma de panique dans le jazz des années 1920, le rock and roll des années 1950, le hip-hop des années 1990, et même avec les premiers lecteurs de musique portables et les calculatrices.

Animateur : Outre Jim Clark, qu’avez-vous appris d’autre à vos débuts ?

Marc : À l'époque, j'avais deux mentors : Jim Clark et Jim Barksdale. Clark était une source inépuisable de créativité et un véritable entrepreneur, tandis que Barksdale était un manager hors pair, ayant gravi les échelons dans de grandes entreprises comme IBM et FedEx. Il m'a appris à systématiser et à traiter ces nouvelles idées, puis à les intégrer concrètement aux opérations de l'entreprise. On ne peut pas changer radicalement de cap tous les jours ; cela ruinerait l'organisation.

Animateur : Vous venez de dire que vous pensez que Musk pourrait être en train d’inventer une toute nouvelle façon de gérer les choses ?

Marc : Oui. Dans les grandes entreprises traditionnelles, comme IBM à son apogée, il y avait jusqu'à douze niveaux hiérarchiques entre moi et le PDG. Cela a engendré un désastre : chaque niveau de management protégeait ses supérieurs. Les mensonges s'accumulaient, laissant le PDG totalement dans l'ignorance de la réalité sur le terrain.

Musk, cependant, a adopté un style de management radicalement nouveau. Lorsqu'un problème survient au sein de l'entreprise, il court-circuite la hiérarchie et s'adresse directement à l'ingénieur responsable du problème. Cela exige du PDG lui-même des compétences techniques extrêmement pointues. Musk peut passer des heures à travailler avec des ingénieurs pour résoudre des problèmes spécifiques liés aux puces ou aux moteurs de fusée. Il considère les entreprises qu'il dirige comme des chaînes de production. Chaque semaine, il identifie le principal goulot d'étranglement qui ralentit l'ensemble de la chaîne et le résout personnellement. La position dominante de Tesla dans l'industrie automobile s'explique précisément par le fait qu'il s'occupe personnellement des principaux goulots d'étranglement de la production 52 semaines par an. Parallèlement, il effectue des évaluations approfondies : chaque ingénieur fait un compte rendu de 5 minutes, il travaille plus de 10 heures par jour et peut réaliser jusqu'à 120 évaluations techniques quotidiennes. C'est ce qui explique les performances exceptionnelles de SpaceX ; les meilleurs ingénieurs du monde aspirent à travailler sous la direction d'un PDG avec lequel ils partagent une affinité technique, tandis que ceux qui ne sont pas à la hauteur sont immédiatement écartés. Sa méthode combine à la perfection « l'innovation fondatrice » et « la mise à l'échelle systématique ». Prenez l'exemple de Starlink. D'autres ont englouti des milliards de dollars dans les réseaux satellitaires et ont fait faillite, mais lui en a fait un succès en tant qu'activité secondaire. Puisque les fusées peuvent être réutilisées à moindre coût, il faut bien trouver quelque chose à y mettre pour le lancement, n'est-ce pas ? J'ai même dit en plaisantant que nous, dans le monde du capital-risque, devrions inventer un nouvel indicateur appelé « milli-Elon » : pour évaluer le nombre de qualités de Musk qu'un entrepreneur possède.