Деконструкция антропоморфизма: Лучшая компания в сфере ИИ, возможно, также являющаяся разновидностью организационного изобретения.

Источник: Overseas Unicorn Celia

Сегодня компания Anthropic выпустила свою флагманскую модель нового поколения Claude Fable 5, а также Claude Mythos 5, доступную для определенных учреждений.

Согласно данным, опубликованным официальными источниками, это самое мощное поколение моделей Anthropic на сегодняшний день. Особенно в разработке программного обеспечения, выполнении сложных интеллектуальных задач и обработке длительных операций оно еще больше укрепило позиции по сравнению с предыдущим поколением продуктов.

Однако более интригующим, чем сама модель, является вопрос о том, почему компании Anthropic удается стабильно идти в ногу с изменениями в отрасли на протяжении последних нескольких лет.

В то время как большинство компаний все еще обсуждали масштабы параметров, она сосредоточилась на программировании; когда отрасль начала конкурировать за трафик на уровне C-end, она обратилась к корпоративному рынку; по мере того, как все больше и больше компаний начали расширяться повсюду, она сконцентрировала ресурсы на нескольких ключевых направлениях.

Оглядываясь назад, взлет Anthropic не кажется технологическим чудом, а скорее результатом приверженности компании определенным принципам в долгосрочной перспективе. За последний год Anthropic выросла из компании, считавшейся последователем OpenAI, в одного из самых отслеживаемых игроков в индустрии ИИ. Доходы, оценка и привлечение талантов стремительно растут. Многие приписывают все это Клоду.

Но если мы немного расширим временной горизонт, то, возможно, обнаружим, что Клод — это всего лишь результат. Действительно стоит изучить, почему антропическая философия неизменно угадывала важные направления развития раньше других и почему ей удавалось сохранять сдержанность перед лицом всех искушений.

Выход Fable 5 служит новым напоминанием о том, что конкуренция в индустрии ИИ, возможно, никогда не ограничивалась только моделями. Зачастую победу или поражение определяют стратегия, организация и готовность компании пожертвовать тем, что она ценит.

За последний год компания Anthropic, возможно, стала самой достойной внимания компанией для изучения во всей индустрии искусственного интеллекта.

В начале этого года компания продемонстрировала самый стремительный и взрывной рост в истории человеческого бизнеса: годовой доход вырос с 9 млрд до 45 млрд долларов, и если объемы вычислительных мощностей сохранятся, то к концу года он, вероятно, достигнет 100 млрд долларов, а в следующем году — 200-300 млрд долларов, напрямую сравнявшись с масштабами Meta. На вторичном рынке ее оценка уже достигла 1 триллиона долларов США, превзойдя OpenAI.

Мы потратили немало времени на изучение того, как компании Anthropic удалось подняться из тени. В конечном итоге, чтобы понять эту компанию, необходимо усвоить два момента: стратегическое мышление и организационную культуру.

У каждого, вероятно, уже есть множество разрозненных представлений по этому вопросу, но полной картины не существует, поэтому данная статья пытается дать более детальную систематизацию и восстановление информации. Она призвана объяснить некоторые любопытные вопросы из внешнего мира с точки зрения стратегии и организации, такие как:

Почему компания Anthropic в 2021 году осознала, что программирование может стать наиболее важным направлением развития?

Как различия в характерах Дарио и Сэма повлияли на совершенно разные стратегические пути развития двух компаний?

Почему в Anthropic так низкий уровень текучести кадров?

Почему почти все сотрудники Anthropic хвалят корпоративную культуру компании? Как эта культура поддерживается в условиях стремительного роста компании?

01 Важность сосредоточенности недооценивается

Во-первых, с точки зрения стратегии, OpenAI всегда производила впечатление компании, которая хочет всего и сразу.

Что касается возможностей моделей, OpenAI прилагает усилия в области математики, науки, программирования, логического мышления, мультимодальных вычислений, архитектурных инноваций и т.д. В плане продуктов одновременно разрабатываются Codex, браузеры, роботы, корпоративные платформы, интеллектуальное оборудование, чипы и центры обработки данных; говорят, что количество проектов в рамках OpenAI когда-то достигало около 300.

В отличие от них, Anthropic совершенно другая компания; она единственная из «большой тройки», кто на раннем этапе отказался от мультимодального подхода, и она никогда не говорила об архитектурных инновациях и не делала акцент на таких концепциях, как модели рассуждений, обучение с подкреплением или непрерывное обучение. Она сосредоточена исключительно на масштабировании языковых моделей, уделяя внимание только программированию, сначала осваивая наиболее важные возможности.

Что касается важности программирования, то рынок теперь четко определил три ключевых момента:

Программирование — это путь ко всему. Подавляющее большинство задач в цифровом мире можно выразить с помощью кода.

Программирование — наиболее подходящий инструмент для обучения моделей. Оно обеспечивает высокую проверяемость результатов и короткий цикл обратной связи, позволяя использовать данные пользователя для более эффективного обучения модели.

Программирование является ключевым фактором ускорения разработки искусственного интеллекта. Ведущие лаборатории ИИ уже включились в этот цикл ускорения, и в этом году улучшения моделей происходят быстрее, чем в прошлом.

Окончательные результаты подтверждают, что программирование действительно является наиболее важным направлением, затмевающим все остальное. Компания OpenAI осознала это только в марте, прекратив работу над побочными проектами, такими как Sora, и поставив программирование на первое место в списке приоритетов компании.

Как компания Anthropic точно выбрала кодирование?

Нам всегда было любопытно: как компании Anthropic удалось с самого начала точно выбрать код? Оказывается, это отчасти предвидение, отчасти удача.

Первоначальное финансирование Anthropic было довольно сложным. При ограниченных средствах компании нужно было более эффективно развивать общий искусственный интеллект (AGI). Необходимо было представить концепцию вертикального развития, чтобы доказать возможность создания замкнутого коммерческого цикла. Они всерьез изучали, что если бы им пришлось выбирать только одно направление, то программирование могло бы стать лучшим вариантом: сначала обучить более совершенную модель программирования → предоставить ее для использования клиентами → получить данные об использовании клиентами в реальных инженерных средах → использовать эти данные для обучения модели. Это потенциально могло бы создать замкнутый цикл.

Руководитель отдела развития Anthropic однажды упомянул, что видел внутренний документ, написанный соучредителями компании, в котором объяснялось, почему им следует сосредоточиться на программировании. Ключевой момент заключается в том, что этот документ датирован 2021 годом, задолго до того, как кто-либо понял, каковы реальные рыночные возможности этого направления.

Однако позже ситуация изменилась: финансирование стало более стабильным, и у компании появилось больше ресурсов, поэтому о кодировании больше не упоминали, и они перешли к созданию более общей модельной базы.

Переломный момент наступил после взрывной популярности ChatGPT. Компания Anthropic поняла, что сегмент C уже захвачен OpenAI, поэтому, к сожалению (но, оглядываясь назад, к счастью), она переключила свое внимание на сегмент B. Этот стратегический сдвиг был осторожным и основанным на опыте, а не на безрассудном риске.

В процессе обучения Claude 3 компания Anthropic начала целенаправленно совершенствовать свои навыки программирования и получила положительные отзывы рынка о Sonnet 3.5. Впоследствии она увеличила инвестиции, стремясь к подтверждению эффективности, постепенно укрепляя свою оценку потенциала программирования как с точки зрения коммерческой ценности, так и ускорения исследований. Таким образом, команда начала фокусироваться на этом направлении, полностью отказавшись от C-конца и даже не направляя энергию на мультимодальные решения.

Помимо ориентации на рыночные тенденции, стоит также отметить неизменную приверженность техническим стратегиям. За последние два года ведущие исследователи неоднократно заявляли, что законы масштабирования достигли предела и что предельная доходность предварительного обучения достигла своего пика. В ходе общения с различными исследователями мы убедились, что Anthropic неизменно демонстрирует наибольшую уверенность в законах масштабирования среди всех лабораторий и уверенно проводит предварительное обучение и анализ данных, не тратя энергию на новые парадигмы.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это был действительно правильный подход. Значительный прогресс в развитии способностей Клода во многом стал результатом серьезных инвестиций в предварительную подготовку.

Личность основателя

Но это поднимает другой вопрос: почему компания Anthropic постоянно идет на решительные компромиссы в нескольких ключевых направлениях и при этом сохраняет спокойствие?

Во-первых, существует ограниченность ресурсов; исторический объем финансирования Anthropic составляет лишь около одной трети от объема финансирования OpenAI. Но если присмотреться, стратегические различия между двумя компаниями также тесно связаны с личностями и биографией их основателей.

В компании Anthropic четыре соучредителя были ключевыми авторами статьи о законах масштабирования. Сам Дарио был ведущим исследователем GPT-3 и уже десять лет проработал в области ИИ, имея непосредственный опыт технологических достижений в этой сфере, что делало его более смелым в своих суждениях. Кроме того, Дарио совершенно не испытывает страха упустить что-либо (FOMO); его даже описывают как несколько самовлюбленного и упрямого человека, редко поддающегося влиянию рыночного консенсуса.

В 2024 году, когда Anthropic еще не достигла взрывного роста, он сказал нечто, что, на мой взгляд, очень важно для понимания этой компании:

«Самый важный урок, который я усвоил за последнее десятилетие, заключается в том, что на рынке всегда будет существовать так называемый консенсус, но после того, как я стал свидетелем нескольких случаев, когда этот консенсус рушился в одночасье, я начал сосредотачиваться на собственных ставках. Я не знаю, правы ли мы, но, честно говоря, даже если мы правы только в 50% случаев, это уже очень ценно, поскольку вы предлагаете то, чего нет у других».

Это сильно отличается от ситуации с Сэмом Альтманом. Из наших разговоров с некоторыми людьми, близкими к Сэму, мы видим следующее:

Сэм признан одним из самых амбициозных основателей в Силиконовой долине, стремящимся к максимальному результату с самого начала. В сочетании с его опытом работы в инвестиционной сфере в YC, он хорошо знаком с методом «посева семян в нескольких местах и параллельных ставок», что позволило OpenAI развить бесчисленное количество побочных проектов.

Сэм не имеет технического образования, поэтому его суждения о технических направлениях не так сильны, как у Антропика, и он больше полагается на команду, которая будет продвигать проект снизу вверх. Сэм использует свои сильные стороны в управлении ресурсами, чтобы предоставлять аргументы каждой команде.

Благодаря своему опыту работы в венчурном капитале Сэм особенно любит прорывные и необычные идеи. Таким образом, в культуре OpenAI ценятся инновации, основанные на парадигме «от 0 до 1», но не уделяется должного внимания постоянному совершенствованию от 1 до 10. Многие продуктовые линейки, такие как Sora, Atlas Browser и Voice Mode, лишены преемственности и забрасываются после запуска.

И Сэм, и Марк Чен (главный научный сотрудник) обладают такими качествами, что всегда говорят «да» и никогда не говорят «нет». Что касается побочных проектов, то, пока команда усердно работает, ресурсы будут по-прежнему предоставляться сверху.

Когда ресурсы OpenAI ослабевают из-за различных побочных проектов, Anthropic может получить преимущество на самом важном поле боя благодаря стратегической конкуренции.

Гениальность стратегии заключается в «тонкости».

Стратегическая направленность компании Anthropic позволяет нам понять, что важность этой направленности недооценивается.

Я помню подкаст, который слушал в прошлом году, с участием Дэвида Сенры, ведущего подкаста Founders. Последние восемь лет он занимался практически одним и тем же: каждую неделю изучал биографию выдающегося предпринимателя. Когда его спросили, в чем суть всего предпринимательского опыта, почерпнутого из более чем 400 прочитанных им биографий, он ответил: «Сосредоточенность».

Успешные предприниматели зачастую не являются всесторонне развитыми отличниками, а скорее крайними одержимыми личностями. Они выделяют одну или две переменные, которые для них наиболее важны, такие как ценообразование Costco, дизайн Apple или алгоритм рекомендаций и механизм обработки данных ByteDance, и доводят их до крайности, вплоть до абсурда для конкурентов.

Следует уточнить, что многие люди считают себя сосредоточенными, но на самом деле не понимают значения и цены сосредоточенности. Так называемая сосредоточенность, по сути, делится на два уровня:

Суждение: Знание того, что наиболее важно, и смелость пожертвовать всем остальным.

Давление: Возможность вложить огромные ресурсы для проникновения в ключевые элементы.

Первый аспект — это когнитивный вопрос, а второй — вопрос воли; оба необходимы.

Например, когда была основана компания Google, во всей интернет-индустрии царило единодушие, что будущее принадлежит «порталам». Такие гиганты, как Yahoo, наполняли свои домашние страницы всё большим количеством функций — новости, погода, покупки, игры, гороскопы… каждая функция рассматривалась как рычаг для «повышения рекламной ценности». Но Google считал, что по мере роста объёма информации пользователям нужен не более крупный портал, а возможность мгновенно находить наиболее актуальные ответы.

Таким образом, в то время как другие хотели, чтобы пользователи оставались дольше, Google хотел, чтобы они уходили быстрее. В то время главная страница Google была исключительно простой, на ней не было ничего, кроме поисковой строки. Ее бизнес-модель была аналогично сфокусирована; в то время как у Yahoo были десятки методов монетизации, Google сосредоточил все свои усилия на «ставках на ключевые слова в поисковой выдаче», потратив почти десять лет, прежде чем всерьез задуматься о втором направлении бизнеса.

И по сей день одним из принципов Google остается принцип: «Лучше всего делать одно дело действительно, действительно хорошо».

Суть стратегии заключается не в том, чтобы определить, что вы хотите выбрать, а в том, чтобы определить, от чего вы хотите отказаться. Я считаю, что большинство людей недостаточно часто говорят «нет».

02 Культура — это самый главный секретный ингредиент

Возможно, самой особенной чертой Anthropic является не столько её стратегия, сколько организационная культура. За последние шесть месяцев, в условиях жесткой конкуренции за специалистов в области ИИ, текучесть кадров в Anthropic была значительно ниже, чем в других лабораториях ИИ.

Следующие две диаграммы обобщают данные о перемещении талантов с 2021 по 2023 год. На первой диаграмме показана доля смены работы между различными лабораториями искусственного интеллекта, и мы можем увидеть:

Из каждых 10,6 человек, перешедших из DeepMind в Anthropic, только 1 возвращается в DeepMind.

Из каждых 8,2 человек, перешедших из OpenAI в Anthropic, только 1 возвращается в OpenAI.

На втором графике показана доля сотрудников, остающихся в компании через два года после приема на работу. Показатель удержания талантов в Anthropic составляет 80%, что является самым высоким показателем среди ведущих лабораторий ИИ на тот момент, немного выше, чем у DeepMind (78%). Будучи молодой, быстро развивающейся компанией, Anthropic удалось достичь более высокого показателя удержания, чем устоявшаяся DeepMind, что непросто. В отличие от нее, у OpenAI этот показатель составляет всего 67%.

Стоит отметить, что эти данные были собраны в период расцвета OpenAI, когда Anthropic еще не существовала. Если мы посмотрим на последние новости за последние два года, привлекательность Anthropic для талантливых специалистов и ее стабильность станут еще более очевидными. Например, в недавнем популярном посте в Твиттере говорилось о том, что несколько технических директоров из ведущих компаний были готовы перейти в Anthropic, чтобы стать обычными техническими сотрудниками (то есть, членами технического персонала).

Главной причиной этого часто называют организационную культуру Anthropic. Если вы посмотрите подкасты, записанные членами Anthropic, почти все упоминают культуру Anthropic, а некоторые даже считают эту культовую культуру главным секретным ингредиентом компании.

«Я искренне верю, что культура — это секретное оружие Anthropic; это наш самый надежный и неповторимый актив. Это не происходит само собой; руководство вложило в это много средств».

Амол Авасаре, руководитель направления антропогенного роста.

Если не подходить к этому вопросу с особым вниманием, можно и не заметить, потому что, когда люди говорят о культуре или ценностях, это часто воспринимается как нечто расплывчатое, как просто лозунг. Однако, если учесть всю информацию из первых рук и публичные интервью, это может оказаться весьма поразительным.

Три характеристики антропического

Если рассматривать ситуацию более детально, то можно выделить три характеристики, которые отличают Anthropic от других лабораторий искусственного интеллекта:

Ориентированный на выполнение миссии

Миссия Anthropic заключается в том, чтобы «обеспечить безопасное осуществление перехода мира к революционному искусственному интеллекту», а это значит, что все усилия сосредоточены на безопасности.

Многие компании заявляют о своей приверженности определенной миссии, но серьезность подхода Anthropic к этому вопросу достигает почти религиозного уровня. Это передовая лаборатория с сильным моральным самосознанием: она искренне верит, что искусственный общий интеллект может спасти мир, и в то же время искренне верит, что он может его уничтожить, и пытается направить каждого на узкий путь между этими двумя реальностями.

Борис Черный, глава Кодекса Клода, однажды сказал: «В Anthropic, если вы наугад спросите кого-нибудь в коридоре: „Зачем вы здесь?“, ответ всегда будет: „Безопасность“».

Он и менеджер по продуктам Кэт Ву оба покинули Anthropic и перешли в Cursor в прошлом году, но вернулись через две недели, потому что им очень не хватало корпоративной атмосферы Anthropic. Ощущения, когда все стремятся к общей цели. Некоторые, кто скептически относился к этому до прихода в Anthropic, обнаружили: «Ух ты, атмосфера внутри даже серьезнее, чем то, что говорят снаружи».

Даже среди первых сотрудников на общих собраниях говорилось, что если Anthropic в конечном итоге достигнет своей миссии, но сама компания потерпит неудачу, это все равно будет хорошим исходом. Это утверждение многое объясняет об Anthropic.

В логике большинства компаний коммерческий успех всегда является главным приоритетом, а миссия — всего лишь украшение. Но особенность Anthropic заключается в том, что внутри компании действительно есть группа людей, которые ставят миссию выше выживания компании. Если мы рассмотрим, чем на самом деле занимается Anthropic, то увидим, что это также соответствует этому принципу: например, структура управления, разработанная с учетом принципов некоммерческого траста, исследования в области объяснимости, различные инвестиции в безопасность, включая недавнюю готовность отказаться от контракта на 200 миллионов долларов с Министерством обороны США из-за конфликта ценностей и т. д., о чем я здесь подробно рассказывать не буду.

Высокий уровень доверия, низкое самомнение

Когда мы общаемся с другими ведущими лабораториями, мы часто слышим о внутренней политике и фракционных проблемах. Только в Anthropic этого нет. Напротив, все очень сплочены и готовы помогать друг другу.

Самое примечательное в Frontier AI — это то, что здесь легко могут возникать звёздные культуры и борьба за ресурсы. Исследователи в области ИИ — одни из самых умных и самовлюблённых людей в мире; их естественное стремление — предлагать различные решения, создавать собственные фракции и добиваться славы, но ресурсы очень ограничены, поэтому часто возникают межведомственные конфликты.

Дэниел Фриман, перешедший из Google в Anthropic, сказал, что в других модельных компаниях внутри ощущается себя как отдельные вотчины, каждая из которых управляет своими делами и тайно конкурирует, но он "никогда не чувствовал этого в Anthropic".

Рахул Патил, бывший технический директор Stripe, после прихода в Anthropic прошлой осенью отметил, что больше всего его поразила корпоративная культура. Трудно представить, что такая группа умных людей может быть одновременно и такой скромной. Он привел пример: если завтра компания скажет вам, что лучшая для вас должность — это не продолжение работы в качестве руководителя, а переход на позицию индивидуального исполнителя, потому что это будет ваш наибольший вклад в выполнение миссии, согласитесь ли вы? Он считает, что 100% сотрудников Anthropic поступили бы так, без всякого эгоизма.

Сильная гуманитарная база

Журналист из журнала The New Yorker несколько месяцев внимательно изучал деятельность организации Anthropic и оставил два интересных описания людей, работавших там:

Книжные чудаки

Непропорционально большое число сотрудников компании Anthropic, по-видимому, являются детьми писателей или поэтов.

Иными словами, местные жители не похожи на типичную элиту Кремниевой долины или на традиционные представления о технических гениях; в них есть немного книжности, немного занудства и немного идеализма. Многие производят впечатление людей, выросших в семьях писателей и поэтов.

Это в некоторой степени прослеживается в названиях моделей Claude: Haiku, Sonnet, Opus, соответствующие лаконичному хайку, сонету Шекспира и классическим крупным произведениям. В отличие от них, модели GPT-4 / 4o / o1 от OpenAI названы инженерными номерами, а Gemini Ultra / Pro / Flash от Google — в честь классических продуктовых линеек. Это в некоторой степени иллюстрирует различия.

Борис, глава компании Claude Code, также поделился интересной деталью в подкасте: во время своего первого обеда в Anthropic он между делом упомянул очень малоизвестную книгу автора научной фантастики Грега Игана. Насколько малоизвестной была эта книга? Он никогда не встречал никого, кто бы ее читал. Он между делом упомянул сюжетный момент из книги, и, к удивлению, все за столом это заметили.

Это его сильно потрясло и заставило почувствовать, что он попал в нужное место. Любители научной фантастики, как правило, обладают глубоким чувством гуманизма и исторической ответственности, а также лучше понимают эффект бабочки. Этот консенсус, основанный на читательских интересах, убедил его в том, что это может быть лучшим местом для расширения границ искусственного интеллекта.

Как культура институционализируется

Следующий вопрос: как поддерживается эта чистая, почти культовая культура?

В конце концов, Anthropic — это уже не маленькая лаборатория искусственного интеллекта; это крупная компания с 3000 сотрудников, и ей удалось сохранить свою корпоративную культуру, одновременно расширяясь самыми быстрыми темпами в истории.

В этой связи Дарио прямо заявил, что, вероятно, тратит от 1/3 до 40% своего времени на поддержание хорошей корпоративной культуры в Anthropic. Даже при наличии бесчисленных задач в области технологий, продуктов, финансирования и политико-деловых отношений, он считает, что его наиболее важная работа заключается в том, чтобы сделать Anthropic местом, где лучшие специалисты хотят работать благодаря высокой сплоченности коллектива.

Что касается конкретных практик, то можно выделить несколько моментов:

Особые стандарты найма

Подход Anthropic к найму персонала отличается от подхода многих других лабораторий искусственного интеллекта.

С одной стороны, что касается предпочтений в отношении талантов, в отличие от большинства компаний, конкурирующих за громкие имена, Anthropic предпочитает нанимать тех, кто не является лидером. Вместо внешних ярлыков они ценят прямые доказательства способностей, такие как: «Проводили ли вы независимые исследования, писали ли действительно содержательные блоги или внесли существенный вклад в сообщество открытого исходного кода?» и т. д.

С другой стороны, в Anthropic очень строгий отбор по культурным признакам. У них есть отдельный этап для культурных собеседований, в ходе которого за час задают 15-20 вопросов по конкретным сценариям. Судя по вопросам для собеседований, которые распространяются в интернете, они сосредотачиваются на трех моментах:

Действительно ли безопасность является для вас приоритетом? Типичный вопрос для предварительного отбора: если компания Anthropic решит не выпускать модель, потому что не может гарантировать ее безопасность, готовы ли вы смириться с падением стоимости ваших акций до нуля?

Вы приятный человек с низким самомнением? Это включает в себя доброту, эмпатию, навыки общения и способность признавать своё невежество и ошибки.

Вы справляетесь со сложными задачами? Многие внутренние вопросы в Anthropic очень сложны и изменчивы; там ценят наличие у человека системного мышления и способность глубоко анализировать вторичные последствия принимаемых решений, а также то, как одно решение повлияет на другие аспекты.

Они тратят много времени на «обратный отбор» при найме, что привело к тому, что они действительно упустили многих разработчиков, входящих в топ-10. Рахул Патил упомянул, что перед тем, как присоединиться к Anthropic, у него был долгий разговор с тогдашним техническим директором Anthropic. Последний не только не убедил его присоединиться, но и потратил две-три недели на обсуждение того, почему ему не следует идти в Anthropic, вежливо посоветовав ему, что если он не разделяет культуру и миссию компании, то приходить туда не стоит.

Таким образом, логика найма в Anthropic никогда не заключалась в привлечении как можно большего числа самых сильных людей, а скорее в отсеивании неподходящих кандидатов на как можно более ранней стадии. «Мы очень хорошо умеем отсеивать тех, кто приходит за деньгами и славой».

В отличие от этого, OpenAI, после своего роста, перестала проводить специальные собеседования, посвященные корпоративной культуре, что, как сообщается, привело к некоторым проблемам в управлении. Это было особенно заметно во время недавней волны найма в Meta. Столкнувшись с непомерно высокими зарплатами Meta, OpenAI отреагировала скорее в соответствии с рыночной нормой: контрпредложения, бонусы за удержание и отмена «периода обрыва» для новых сотрудников, чтобы ускорить получение акций. Ответ Anthropic был очень характерен для Anthropic. Они сказали сотрудникам, что пришли сюда в первую очередь ради миссии, а не для того, чтобы постоянно повышать цены на внешних тендерах. Они не предложат вам зарплату в десять раз выше, чем у коллег с аналогичной квалификацией, только потому, что Марк Цукерберг вас заметил; это было бы несправедливо, и если вы хотите уйти, то уходите.

Итоговый результат этой ситуации также показателен. По сообщениям, OpenAI потеряла десятки сотрудников, в то время как Anthropic потеряла всего двоих, причем эти двое уже проработали в Meta 6 и 11 лет соответственно.

Культура обмена контекстной информацией

Компания Anthropic отличается очень высокой степенью прозрачности информации внутри компании.

Во-первых, сам Дарио активно, часто и неоднократно вносит свой вклад. Он часто проводит общие собрания с сотрудниками компании, чтобы поделиться своими мыслями со всеми, с периодичностью до одного раза в две недели, и называет это собрание «Поиск видения Дарио» (даже сам Дарио шутит, что евангелистский характер названия слишком очевиден, словно он побывал в горах и пережил там какое-то озарение). Он стоит перед всей компанией в течение часа, обычно с документом на три-четыре страницы, обсуждая все — от направления развития компании и продуктовой стратегии до изменений в отрасли, а затем прямо на месте отвечает на вопросы.

Многие сотрудники внутри компании говорят, что он говорит очень прямо и честно: «Дарио — самый прямолинейный человек, которого я когда-либо встречал; он говорит не обдуманно, а именно то, что думает».

Помимо общих собраний, он часто без лишних слов пишет в своем канале Slack, записывая свои мысли: что произошло в компании в последнее время, что его беспокоит и как он видит проблемы, волнующие всех. Такая культура позволяет каждому в компании знать, как принимаются решения и чему следует отдавать приоритет. Таким образом, в сложной и изменчивой ситуации каждый сотрудник может принимать относительно согласованные решения, распределенные между всеми.

Более того, эта прозрачность не является односторонней передачей информации, а может быть оспорена. Кто-то может послушать выступление Дарио на общем собрании, почувствовать несогласие и сразу же перейти на канал Дарио в его записной книжке, чтобы публично заявить: «Я не согласен с вашим мнением», а затем тут же вступить в дискуссию. Публичное оспаривание решений руководства приветствуется.

Более того, эта культура письменного общения принадлежит не только Дарио, но и представляет собой мыслительный механизм, в который вовлечены все. У многих сотрудников Anthropic есть свои собственные каналы в блокнотах, своего рода личные ленты в Twitter, где они записывают свои мысли, действия и достигнутый прогресс. Другие могут подписываться, наблюдать или присоединяться к обсуждениям. Многие сотрудники отмечают, что им очень нравится культура письменного общения в компании; Slack — это огромная сокровищница, где происходит множество событий.

Таким образом, Anthropic, похоже, создала внутри компании очень благоприятную атмосферу согласованности, где проекты, точки зрения и идеи каждого сотрудника достаточно прозрачны и гибки, а некоторые даже сетуют на то, что финансовые данные тоже недостаточно прозрачны.

(Однако, напротив, техническая конфиденциальность соблюдается очень строго; говорят, что некоторые команды даже намеренно изолированы и редко едят вместе. В результате некоторые исследователи из других компаний выразили сожаление по поводу того, что все ключевые знания разбросаны по уму разных людей, что делает невозможным составление полной картины путем переманивания лишь нескольких человек.)

Семь учредителей с равными долями, сама структура учреждения представляет собой культурный механизм.

Структура основания компании Anthropic противоречит здравому смыслу в коммерческом плане: в ней семь основателей, и Дарио твердо решил предоставить каждому равную долю, а не присваивать себе большую часть.

В то время все предупреждали его, что это обернется катастрофой; в противном случае руководство будет нечетким, а мотивация — несогласованной, что легко может привести к краху компании из-за внутренних конфликтов. Но Дарио считал, что компания должна строиться вокруг миссии, а не вокруг какого-либо одного основателя, и что равное распределение долей было самым неопровержимым доказательством этой философии.

Семь соучредителей уже много лет работали вместе и испытывали друг к другу высокое доверие. Равные доли акций, по сути, представляют собой не механизм управления, а подтверждение приверженности, механизм культурного обмена. Семь соучредителей выступают в роли семи узлов культурного тиражирования, каждый из которых проецирует ценности на более широкую аудиторию по-своему. Таким образом, даже по мере расширения компании снижается вероятность размывания ее первоначальной культуры.

В отличие от этого, руководство OpenAI демонстрирует крайне нестабильную работу: 11 членов команды основателей ушли один за другим, и в компании остались только Сэм Альтман, Грег Брокман и Войцех Заремба. Новоназначенная команда руководителей еще менее стабильна: с начала 2026 года руководитель отдела продуктов ушел в отпуск, руководитель отдела маркетинга покинул компанию по состоянию здоровья, руководитель отдела коммуникаций ушел, руководитель операционного отдела был переведен на другую должность, а руководитель финансового отдела также был отстранен от дел…

Чрезвычайно сильный упор на командную работу, избегание фракционности.

Технический директор Anthropic однажды сказал в подкасте, что лаборатории искусственного интеллекта в целом гораздо больше ориентированы на инициативу снизу вверх по сравнению с традиционными компаниями; это организационная структура в виде перевернутой пирамиды, где власть и творчество исходят снизу вверх.

Самая важная работа происходит на передовой. Потому что люди на передовой находятся ближе всего к возникающим моделям поведения ИИ. Они ежедневно проводят эксперименты и обладают наиболее интуитивным пониманием того, на что способны модели. Подавляющее большинство идей для продуктов предлагаются сотрудниками на передовой, а не разрабатываются руководством.

Однако это также создает проблему: когда принятие решений децентрализовано, каждая команда может легко цепляться за собственное понимание проблемы и функцию ценностей, превращаясь в отдельные фракции, которые противостоят друг другу.

Уникальность Anthropic заключается в раннем осознании того, что, поскольку принятие решений должно быть децентрализованным, еще важнее активно способствовать единству. Дарио не хочет, чтобы безопасность лишь подчеркивала важность безопасности, а продукт — лишь важность продукта, перекладывая все конфликты на высшее руководство для разрешения. Одна из его основных управленческих философий заключается в распределении компромиссов между отдельными лицами, позволяя каждому внести свой вклад, учитывая точку зрения основателя, и участвуя в масштабном процессе принятия решений в рамках своих соответствующих ролей.

Таким образом, они делают упор на одну команду, а также разрабатывают различные системы для размывания границ между обязанностями, например, не различают должности ниже руководящего уровня, единообразно называют всех членами технического персонала, намеренно принижают значение таких определений идентичности, как «исследователь против инженера», «старший против младшего», «архитектор против исполнителя».

Это резко контрастирует с OpenAI, где всегда преобладала культура исследователей, с четкой внутренней «иерархией пренебрежения»: исследователь > инженер-исследователь > инженер-программист. В результате продукты часто находятся под влиянием исследований, и их голос практически не учитывается. При возникновении конфликтов исследователи также не желают сотрудничать с разработчиками продукта.

В сфере продуктовых инноваций OpenAI отличается сильной ориентацией на исследователей: часто исследовательская группа получает новый результат, а продуктовая команда, получив электронное письмо, начинает искать гвоздь с молотком. В отличие от этого, в Anthropic продуктовая и модельная команды более тесно интегрированы, что позволяет продуктовым командам более эффективно влиять на возможности моделей и определять их.

Это, собственно, одна из причин, почему сильные стороны продуктов OpenAI не так велики, как у Anthropics.

Два источника культуры

Следующий вопрос: почему компания Anthropic сформировала именно такую уникальную организационную культуру? Возможно, это можно рассмотреть с двух точек зрения:

Требования самого бизнеса

Я помню, как два года назад слушала выступление руководителя отдела кадров из ведущей компании, которое произвело на меня глубокое впечатление и впервые заставило меня серьезно задуматься о том, что на самом деле означает организационная культура. Суть организационной культуры заключается в следующем: модели поведения сотрудников являются ключевым фактором, способствующим успеху компании.

Таким образом, первый принцип организационной культуры заключается в том, что характер бизнеса определяет организационную культуру.

В конкуренции в области ИИ ключевым фактором является предоставление «умным людям возможности выполнять грязную работу». Особенно в направлениях программирования и управления, на первый взгляд это может показаться соревнованием в возможностях моделей, но на более глубоком уровне это на самом деле соревнование в инженерных возможностях. Это не проблема, которую могут решить несколько гениев, озаренных моментом вдохновения; скорее, она включает в себя множество грязных, фрагментарных и детальных системных разработок.

Наиболее серьезным препятствием являются данные. Ранее данные чата представляли собой просто текстовые данные, но данные кодирования и агентских систем гораздо сложнее; они включают не только записи диалогов, но и сами задачи, настройки среды, траектории выполнения, а также всю систему оценки и проверки.

Это предполагает много грязной работы, которую крайне важно выполнить правильно, но она не приносит личных достижений, таких как публикация научной статьи или запуск нового продукта.

Судя по отзывам некоторых исследователей, одна из главных проблем OpenAI сегодня заключается в том, что компании трудно организовать работу сотен высококвалифицированных специалистов, которые бы усердно трудились с данными и выполняли рутинную работу. OpenAI нанимает лучших специалистов, находящихся в самом низу иерархии, с хорошим образованием и высокими амбициями; каждый, естественно, хочет делать собственные ставки, и лишь немногие готовы разбираться с беспорядком или заполнять пробелы в данных.

В прошлом OpenAI добилась таких успехов, потому что действительно значительно опередила конкурентов благодаря ряду ключевых прорывов в парадигме, но, как сказал Яо Шуньюй в недавнем интервью: «Эпоха индивидуального героизма закончилась», и «искусственный интеллект не требует больших умственных усилий… самое важное качество — это надежность и внимание к деталям».

На этом этапе становится ясно, что скромность, сплоченность и целеустремленность в Anthropic значительно усиливают ее преимущества. Говорят, что соучредитель Anthropic Джаред Каплан также лично руководит своей командой в ежедневной обработке данных, проводя чрезвычайно тщательную очистку данных, которой не может похвастаться ни одна другая компания.

(Это также объясняет явление: модели OpenAI показывают лучшие результаты в соревнованиях по программированию, поскольку эти задачи носят скорее исследовательский характер, но в повседневных задачах, связанных с агентными вычислениями, они часто показывают худшие результаты, чем Anthropic, поскольку последние в большей степени являются инженерными задачами, связанными с тестированием данных, систем и деталей выполнения.)

Информация о команде основателей

Можно сказать, что ценности компании являются частью ценностей её основателей. Точнее, ценности основателей часто формируются из двух источников: с одной стороны, это то, во что основатели изначально верили, а с другой — то, что они глубоко презирали в прошлом.

Первое определяет, кем вы хотите стать, а второе — кем вы категорически не хотите стать.

Антропизм, безусловно, обладает обоими свойствами, и формирующее влияние последнего может быть сильнее, чем первого. Мы можем просто взглянуть на опыт Дарио:

Дарио впервые познакомился с искусственным интеллектом в лаборатории ИИ компании Baidu, где впервые наблюдал законы масштабирования и постепенно стал убежденным сторонником этих законов.

Позже Дарио присоединился к OpenAI, где принимал активное участие в разработке серии GPT. В какой-то момент OpenAI выделила ему 50-60% всех вычислительных мощностей компании, что позволило ему возглавить проект GPT-3. Однако, поскольку Дарио — человек с особыми ценностями и личными взглядами, между ним и другими сотрудниками OpenAI начали возникать разногласия в организационной философии.

Например, Грег Брокман однажды предложил шокирующую идею: в будущем искусственный общий интеллект можно будет продавать ядерным державам в Совете Безопасности ООН. Дарио чуть было не подал в отставку прямо на месте; для него это был не просто коммерческий спор, а фундаментальный вопрос ценностей.

Пути Грега и Дарио разошлись за эти годы, и Сэм Альтман оказался между ними, пытаясь выступить посредником. В то время Сэм использовал одну из своих сильных сторон: он убеждал разные стороны, что на самом деле на их стороне. В краткосрочной перспективе это был баланс; в долгосрочной — подрыв доверия. Позже все поняли, что обещания Сэма Дарио и обещания Грегу принципиально различались.

Постепенно Дарио сформировал тесный альянс внутри компании, и некоторые называли эту небольшую группу «пандами» из-за его любви к пандам. Их разногласия с руководством OpenAI по таким вопросам, как стратегические решения и организационное управление, обострялись и в конечном итоге переросли в серьезную политическую борьбу.

Между высшим руководством даже произошла серьёзная конфронтация. Сэм обвинил Дарио и Даниэлу (сестру Дарио и одну из последующих соучредителей Anthropic) в организации негативной реакции на него за его спиной; оба отрицали это и вызвали источник информации Сэма для выяснения отношений. В результате этот человек заявил, что совершенно ничего не знал об этом деле, а Сэм, в свою очередь, опроверг обвинение.

Этот инцидент полностью подорвал доверие между Дарио и его сестрой, и в итоге они поссорились.

Существует множество подобных внутренних драм; короче говоря, Дарио поднял конфликты между двумя сторонами до уровня морального кризиса доверия. Он считал, что компания, обладающая такими мощными технологиями, должна иметь искренних и заслуживающих доверия руководителей. Если человек во главе компании нечестен, это способствует формированию опасного направления.

Таким образом, Дарио в конечном итоге покинул OpenAI вместе с некоторыми ключевыми коллегами из проекта GPT-3 и основал компанию, которая сейчас называется Anthropic.

Таким образом, культура в Anthropic сегодня обусловлена не только врожденными качествами Дарио, но и в значительной степени его личным опытом политической борьбы в OpenAI. Он прекрасно понимает, как легко группа высокомерных умных людей может распасться из-за конкуренции за ресурсы и разногласий в ценностях, поэтому они инстинктивно строили Anthropic в противоположном направлении:

Увидев, как попытки соблюсти баланс могут подорвать доверие, они делают больший акцент на подлинности и прозрачности;

Став свидетелями обострения политической борьбы, они призывают всех решать конфликты на ранней стадии и обсуждать их заблаговременно;

Став свидетелями организационного распада, вызванного идеологическими разногласиями, они ввели строгий культурный отбор;

Наблюдая за борьбой за власть среди суперзвезд, они подчеркивают важность низкого самомнения и не отдают предпочтение громким именам.

Современная организационная культура в Anthropic во многом является реакцией на опыт, накопленный компанией OpenAI.

03 Заключение

Вкратце, Anthropic и OpenAI — это две компании с совершенно разной историей. Первая — это идеалистичная, целеустремлённая и сплочённая организация, напоминающая культ, в то время как вторая — это амбициозная, многопрофильная компания, постоянно стремящаяся к созданию следующей прорывной суперплатформы.

Для большей ясности, мы можем сопоставить несколько ключевых аспектов деятельности обеих компаний:

Однако, несмотря на то, что мы обсудили множество преимуществ антропоцентризма, трудно сделать вывод о том, что одна культура всегда будет затмевать другую, и также сложно предсказать, что произойдет через три месяца. Мир ИИ меняется слишком быстро, и OpenAI сейчас недооценивается рынком, например:

Разработка программного обеспечения уже является явным приоритетом; OpenAI, вероятно, догонит конкурентов, и наблюдается явная тенденция к переходу разработчиков с Claude Code на Codex;

Спрос стремительно растёт, намного превосходя все ожидания, и вычислительная мощность становится новым решающим фактором, в то время как OpenAI располагает вычислительными ресурсами, значительно превосходящими ресурсы Anthropic на раннем этапе;

Культура открытого исследования, присущая OpenAI, имеет свои существенные преимущества, и компания продолжает более активно исследовать и делать ставку на новые парадигмы, причем следующий прорыв потенциально может изменить ситуацию к лучшему.

Можно лишь сказать, что, оглядываясь на прошедшие три года (с 2026 года), компания Anthropic действительно оставила после себя запоминающийся пример для всей отрасли:

В эпоху искусственного интеллекта победа не обязательно зависит от больших амбиций, более широких исследований и более сильного таланта. Иногда победа может быть достигнута и наоборот: меньшим количеством ставок, меньшим самомнением и наивной целью.