2026：AI 圈「節氣」已改，創業者「算法」如何微調？

作者：張鵬

新年伊始，寫點面向 2026 的事情。

都無疑是給全球 AI 創業者的一劑強心針，用真金白銀印證了這個時代的巨大機遇。

而我的感覺是，過去 3 年 AI 創業那個漫長且令人焦慮的「熬春」階段已經結束。

為什麼春天還要「熬」？ 其實就像中國傳統的二十四節氣講的，。 如果說 ChatGPT 的出現是立春，那走過 2024 的「雨水」，看到了 2025 的「驚蟄」，2026 可能會是一個「春分」之年了。

回望創業者和資本市場的節奏，也正在支持這個判斷。 在 2023 年，國內 AI 創業者能拿到錢的基本是做大模型的；2024 年，大家開始試著搓一些所謂的「套殼」應用做探索，資本總體保守，獲得資本共識的創業者是少數；而到了 2025 年，能夠解決實際問題的應用開始冒芽，國內資本開始活躍起來。

比如國內的頂級 VC 們，2024 年大多還比較謹慎，但 2025 年有的機構一年就出手了大幾十家，感覺油門已經踩到了八成。 而且這種「深踩油門」正在成為普遍現象，市場上項目投資的共識速度明顯提升——比如主流投資機構都開始集中看 AI 硬件，並且快速出手。

那麼到了 2026 年，一方面大模型的能力發展還在持續提速，而從資本視角看，最近無論是 Manus 的併購案，還是智譜和 Minimax 的上市，都是引發決策連鎖反應的標誌性事件，「油門踩到底」的積極性會明顯上升。

所以，不妨聊聊一個很直接的問題：

從「有趣的探索」，到「有意義的交付」

兩年前，做一個很酷的 Demo 或許就能點燃用戶甚至拿到投資，但在今天，一個「酷」的產品可能已經不夠了，它必須「真的好用」

這一點不僅僅體現在 AI 軟件應用上，在今年的 CES 上，硬件產品身上體現得也很明顯。

前兩年 CES 上，一個打著 AI 概念的產品，只要體現出一些吸引人的小 feature，就能引發巨大的關注和興奮。 但在今年，你能明顯感覺到風向變了——大家不再為單純的「AI 概念」和表層的「AI 功能」買單。 如果還按之前那種方式，把 AI 當作「妝容」掛在臉上，比如僅僅是能跟 AI 對個話、簡單用上一些 AIGC 功能，大概率不會收穫什麼好結果。

今天真正讓人興奮的，已經不再是「這是不是一個 AI 硬件」的定義，而是這個硬件在它選定的具體場景裡「是不是天下第一好」。 這取決於是否在一個足夠明確的場景下，把 AI（哪怕都沒用到大模型）作為引擎或底層能力構建進去，從而交付了比以往更明確、更優質的用戶體驗和價值。

這些對於價值的深層追問，正在成為投資人甚至越來越見過世面的用戶所關注的焦點。

正因為要實現這種從「妝容點綴」到「骨骼支撐」的轉變，我們必須重新審視產品和 AI 能力的切入點。

通用向的產品，給了用戶無限的空間和能力，期待用戶自己去探索「能玩出什麼」。 但由於缺乏明確的場景預設，絕大多數用戶會找不著北，產品很容易在與用戶的「初見」中錯失。

而「專用」能讓你更聚焦地解決特定人群的具體問題，在產品開發和營銷階段與特定用戶群體的需求做預先對齊，把精力和資源做更聚焦的投入，形成「有意義的交付」。 結合 AI 技術的水漲船高，你對場景足夠深刻的理解，加上對 AI 能力的有效組織，就更可能給用戶一個驚豔的「初見」。

這種「專用」的打法，能讓你在第一步就建立極強的用戶黏性和數據閉環，在第一步上往往比「通用」平台更容易站穩腳跟，未來也可以再做橫向擴展。

那條令人興奮的「延長線」

當然，很多時候場景越小越清晰，但是價值天花板看起來就不會很高。 如果咱們只想做個獨立開發者，那邁好「堅實的第一步」就足夠了。 但如果你想拿 VC 的錢做燃料，要創造一家有規模、有高天花板的公司，就必須思考第二個問題：未來的延長線在哪裡？ 或者說，終極目標到底是什麼？

我和很多投資人交流，包括自己在看項目的時候，創業者當下的小切口拿捏能力都代表著「底線」，而從這個切口延伸出去的和。 一條可信的延長線，這時候就非常重要。

這條延長線並不靠編故事，它往往藏在你第一步的設計裡，我們姑且可以拆解到兩個思考維度：

在 AI 時代，如果咱們做的產品，核心能力無法隨著用戶的使用而變強，那它和傳統軟件有什麼區別？ ARR 這個傳統軟件時代的概念，是一個 SaaS 行業 PMF 的很好驗證，但並不能很好地反映 AI 時代產品的長期價值。

我接觸的很多創業者，都在看清 AI 時代的甚至對於是否「產模一體」沒啥可爭論的，但在那之前，核心任務之一，就是首先成為「數據公司」，通過源於用戶需求的「新鮮的」、「活的」數據來構建自己的產品壁壘。

比如只是簡單調用大模型能力，或者只是調用中國供應鏈優勢做 Demo 是可以的。 但作為真正的產品，「供應鏈」應該是「簡約但不簡單」。 從最開始，我們就必須思考如何「有意義地建設供應鏈」，比如構建起獨有的工程資產（自己標註的領域數據和模型、以及工作流和數據積累），或者是一旦有力量了，就立即對於通用供應鏈進行定制加強（比如大疆 DJI、宇樹當年在電機方面的持續投入）。

在一條非常「平坦」的供應鏈裡，你能控制的環節非常少，到最後搞不好你的差異化價值，就剩下了 UI 和 ID（工業設計），以及一點點先發優勢。 但在你親手拉長的供應鏈裡，你可以創造出「高地」。 比如，通過對用戶數據的積累和洞察提升個性化價值，對特定工作流的抽象復用來降低推理成本，當然也可能是對一個算力、傳感、光學等和本地模型更貼合的適配……

從今天到未來，從第一步到最終目標，越清楚的思考和選擇，就意味著越大的局部壓強。 這也意味著更自由的戰略路徑。

2023 年的創業者可能「先開乾就對了！」，但 2026 年的創業者「怎麼幹才對？」是重要的前置問題。

極客公園有一篇深度复盤大疆（DJI）底層技術基因的文章（深度复盤：大疆是如何成為影像領域新巨頭的？）。 當年汪滔把無人機的核心價值定義為「會飛的相機」，這一定義不僅成為發展的起點，也指出了未來的方向，由此建立了飛控之外電機、雲台、影像等多條不平坦且有縱深的能力棧。 正是這條以「影像」為核心的「延長線」，最終塑造了今天的大疆：它不僅是無人機領域的絕對王者，更憑藉如 Pocket 3 這樣單款出貨量便遠超消費無人機的明星​​產品，成功成長為新時代影像行業的重要玩家。

了不起的創業，大多是一場「三步上籃」

如果把創業比作打籃球，那個「籃筐」就是你最終要創造的最大用戶價值。

「中場投三分」就是看準一個宏大的方向，起手就瞄著最終的目標，賭它必進。 這類創業者通常有個特點，他們靠履歷一出場就自帶一兩億美金的融資能力，身邊往往放著「一筐球」。 這個投不進，資本和資源允許他們再投幾個。 當然，也別太羨慕他們，預期越大壓力越大，各有各的痛苦和艱難。

但對於絕大多數「平民創業者」，你手裡可能只有「一個球」。 你沒有幾億美金的容錯率，所以你最理性的策略，可能就是「三步上籃」。

「三步上籃」需要在對應的技術條件下和資源條件下，找到那個極其 SOLid 的需求和場景切入點，建設起「簡約但不簡單」的「供應鏈」，讓每一個產品都看似沒有壁壘，實則有高壁壘，天花板看似都有限，但你知道背後其實是一場「連點成線」的持續突破。

最近 Manus 被併購，很多人以為這是一次「中場投三分」，這是完全的誤解。 如果你拉長時間看，會發現。

Manus 的創始人肖弘並不是一開始就手握巨資直接去做通用 Agent 的。 他的第一步，是 Monica 這一足夠輕的瀏覽器插件形態，用較低成本快速驗證了 PMF，並積累起用戶在 AI 時代的真實需求。 當發現在瀏覽器插件這條直線上突進的空間有限時，果斷地邁出了第二步——基於前期的積累，轉向了通用智能體 Agent 這一更廣闊的場地做了 Manus，並且投入巨大的工程能力去拉長、加厚「供應鏈」，去連接模型與復雜應用場景間的無數斷點，率先打通了 agent 的用戶價值交付。

隨後，因為有了「先發紅利」，用戶的行為本身（比如用戶最集中的任務需求），就又幫助他們把通用的架構收斂到更多可以「有效交付」的垂直任務上。 聚焦加強後，「有效交付」就帶來了更多用戶和收入，最終在勢能最高點被收購完成「得分」。 這就是一個典型的「三步上籃」的過程。

那會不會有本身就頂著「天生」1 億美金融資額的創業者，不搞中場投三分，而是走三步上籃路線，一方面降低自己的融資成本和探索壓力，另一方面用小步快調，通過縮短與籃筐的距離來提升創新的成功率呢？

當然！ 而這一類恐怕就是最能打的選手。

。 選擇哪種打法，既取決於你自身的資源禀賦，也和你所處的技術階段和市場環境息息相關。 可以從歷史中學習，但歷史不會簡單重複。 2026 年或許不會再上演 Manus 式的故事，但必將誕生更多精彩的新故事。

祝各位在新的一年裡，都能找到自己的「籃筐」，開始行動。