a16z'nin kurucu ortağı Marc Andreessen ile röportaj: Kurucuların içe dönük düşünmemeleri daha iyidir; insanlar yeni şeylerle karşılaştıklarında her zaman korkuyla birlikte gelirler.

Kaynak: David Senra

Derleyen: Felix, PANews

Podcast sunucusu David Senra, kısa süre önce a16z'nin kurucu ortağı Marc Andreessen ile yaklaşık iki saat süren kapsamlı bir sohbet gerçekleştirdi. Sohbet sırasında Marc, kişisel alışkanlıklarını, girişimcilik felsefesini ve yönetim yöntemlerini paylaştı. Bu makale, sohbetin öne çıkan noktalarını özetlemektedir.

Başlamadan önce, Marc Andreessen'in geçmiş deneyimleri hakkında bilgi edinelim.

Marc Andreessen, dünyanın en etkili girişim sermayesi şirketlerinden biri olan a16z'nin kurucu ortağı ve genel ortağıdır. Yatırımcı olmadan önce pragmatist bir kişiydi. 22 yaşında, yaygın olarak kullanılan ilk grafiksel web tarayıcısı olan Mosaic'i kurdu; daha sonra, interneti Amerikan toplumunun ana akımına taşıyan Netscape şirketinin kurucu ortaklarından oldu. Netscape'in 1995'teki halka arzı, ilk teknoloji patlamasını tetikledi. Microsoft ve Netscape arasındaki mücadele, kapitalist tarihin en çok izlenen iş savaşlarından biri haline geldi.

Netscape'ten ayrıldıktan sonra Loudcloud'u kurdu. Şirket, kurumsal dönüşüm sayesinde dot-com balonunun patlamasından sağ çıktı, sonunda adını Opsware olarak değiştirdi ve 1,65 milyar dolara Hewlett-Packard'a satıldı.

2009 yılında Marc ve Ben Horowitz, geleneksel risk sermayesi şirketlerinden oldukça farklı bir felsefeyle a16z'yi kurdular: En iyi risk sermayesi şirketlerinin sadece finansal operasyonlar yürütmekle kalmayıp, girişimcilere gerçekten yardımcı olması gerektiğine inanıyorlardı. Şirketin ilk yatırımları arasında Facebook, Airbnb, GitHub ve Coinbase yer alıyordu ve aktif olarak kripto para birimi, biyoteknoloji, savunma ve yapay zeka alanlarına da genişledi. Marc'ın 2011 yılında yazdığı "Yazılım Dünyayı Ele Geçiriyor" başlıklı makalesi, tüm sektörün mevcut durum hakkındaki anlayışını yeniden şekillendirdi ve Silikon Vadisi tarihinde en çok alıntı yapılan makalelerden biri olmaya devam ediyor.

Sunucu: Aslında bu konuyla başlamayı planlamamıştım. Çok fazla kafein tüketmenin ve kalp atışlarınızın düzensizleşmesinin nedenlerinden bahsetmek istiyordum.

Marc: Kafeini kesinlikle çok seviyorum. Uzun süre boyunca, mükemmel bir günün 12 saat kahve ve ardından 4 saat alkol tüketiminden oluştuğunu söylerdim – tam bir mutluluk. Ama sağlık nedenleriyle, en azından o 4 saatlik alkol tüketiminden vazgeçtim artık. Kafein gerçekten de doğanın en şaşırtıcı ürünlerinden biri, ancak aşırı tüketilmemesi gerektiği açık.

Sunucu: Az önce söylediğiniz bir şeyi gerçekten çok beğendim ve diğer girişimcilerin nadiren bahsettiğini duyduğum bir şey: içe dönük düşünmemenin çok önemli olduğunu düşünüyorsunuz.

Marc: Evet, hiç içe dönük düşünmeyin, ne kadar az olursa o kadar iyi. Neden içe dönük düşünelim ki? Sadece ilerleyin ve harekete geçin. Geçmişe takılıp kalan insanların genellikle geçmişin tuzağına düştüğünü fark ettim. Bu hem işte hem de evde büyük bir sorun.

100 yıl öncesine dönersek, kimse "iç gözlem" kavramını aklına getirmezdi. İç gözlem, psikoterapi ve bunların türevlerinin tüm modern kavramları 1910'lar ve 1920'lerde "üretildi". Tarihteki büyük şahsiyetler daha önce oturup bunu asla yapmazlardı. Batı uygarlığı yüzyıllar önce "birey" kavramını icat etti ve uzun süre birey, bir şeyler yaratan, imparatorluklar ve şirketler kuran biri olarak görüldü. Ancak daha sonra, 1910'lar ve 1920'lerde Freud ve diğerleri, her şeyi içe dönük hale getiren, bireyin öz eleştiriye ve derin iç gözleme ihtiyacı olduğunu savunan bir hareket başlattılar. Bu fikirler bana hiçbir zaman hitap etmedi.

Sunucu: Yatırım yaptığınız veya ortaklık kurduğunuz kurucular da öz eleştiri yeteneğinden yoksun mu?

Marc: Genellikle durum böyledir. İç gözlem, nevrotik kişilik özellikleriyle ilişkilendirilebilir. En iyi kurucuların çoğunun nevrotiklik seviyesi muhtemelen sıfırdır. Yaşananlardan duygusal olarak etkilenmezler, bu da girişimciler için bir süper güçtür. Elbette, bazı büyük girişimcilerin aslında oldukça nevrotik olduğu da doğrudur. Dolayısıyla düşük nevrotiklik bir artı olabilir, ancak kesinlikle gerekli değildir.

Bazı insanlar kişisel sorunlarla boğuşuyor ve bu durum çeşitli psikedelik ilaçların kullanımına kadar varabiliyor. Bir keresinde nörobiyolog Huberman ile Silikon Vadisi'ndeki bir olgu hakkında konuşmuştum: Bazı şirket kurucuları stres ve kaygıdan muzdaripti ve birisi onlara psikedelik ilaçları denemelerini önermişti. Denedikten sonra kendilerini daha huzurlu, bambaşka bir insan gibi hissettiler. Ancak bunun sonucu olarak genellikle şirketlerindeki görevlerinden istifa ettiler, Endonezya'ya gidip sörf eğitmeni oldular ve şirketi tamamen "terk ettiler".

Huberman şöyle karşılık verdi: "Şimdi daha mutlu olmadıklarını nereden biliyorsun? Belki de onları büyük girişimciler olmaya iten şey güvensizlik ve karşılanmamış nevrotik dürtülerdi. Şimdi sahilde oturup koçluk yapmaktan memnunlar, belki de bu onlar için daha iyidir." Ama ben şöyle cevap verdim: "Evet, ama şirketleri başarısız oldu." En iyi girişimciler mutluluğun peşinde koşmaz, etki yaratmanın peşinde koşarlar.

Kendime genellikle şunu söylerim: Kendimle yarışıyorum. Her sabah kendimin daha iyi bir versiyonu olmak, daha zeki ve daha profesyonel olmak için çabalıyorum.

Sunucu: Şu anki dünya görüşünüz nedir ve ne yapmak istiyorsunuz?

Marc: Teknolojinin dünyada son derece güçlü bir dengeleyici güç olduğuna ve dünyanın en büyük sorununun teknoloji ve zekâ eksikliği olduğuna kesinlikle inanıyoruz. Olması gerekenden çok daha ilkel ve kaba bir dünyada yaşıyoruz. Girişimciler, ürünler geliştirmelerini, şirketler kurmalarını ve derin bir etki yaratmalarını sağlayan çok özel kişilik özelliklerine sahiptir. Bu nedenle, a16z olarak son 17 yıldır yapmaya çalıştığımız şey, dünyayı değiştirmek isteyen bu kurucular için ideal ortak olmaktır.

Sunucu: 17 yıl önce şirketi kurduğunuzda, temel değerleriniz bugünküyle aynı mıydı?

Marc: Temel fikir aynı kalıyor: Girişimler ve kurucuları küresel ilerlemenin itici güçleridir. Aslında, ilk başladığımızda, "kurucuların şirketlerini bizzat yönetmesi gerektiği" fikri hala oldukça tartışmalıydı. O zamanlar, bazı yüksek profilli şirketler, bu "gençlerin" işi yönetmesine izin verdikleri için ciddi eleştirilerle karşı karşıya kalmıştı. *Machiavellianlar* adlı bir kitap, kapitalizmin tarihinde iki temel iş organizasyonu modelini anlatıyor.

Birinci tür, kurucunun şirketi yönettiği "burjuva kapitalizmi"dir; 1920'lerde Henry Ford ve günümüzde Elon Musk buna örnektir. Bu, insanlık tarihinin binlerce yılı boyunca norm olmuştur.

İkincisi, 1880'ler ve 1920'ler arasında ortaya çıkan modern bir ürün olan "yönetimcilik"tir. Bu yaklaşım, yönetim bilimini, Harvard ve Stanford işletme okullarını doğurdu ve şirketleri yönetmede kurucuların yerini profesyonel yöneticilerin almasını savundu. Bu fikir, büyük sistemlerin yönetilmesi için özel olarak eğitilmiş insanlara ihtiyaç duyulduğunu ve kurucuların kişilik özelliklerinin yöneticilerinkinden farklı olduğunu savunur. Bu teori 50 yıl boyunca Silikon Vadisi'ne hakim oldu, ancak sorun şu ki, yöneticilerin işi iyi yapabileceğini varsayıyor. Yöneticiler, statükoyu koruyan şeyleri (bankalar veya geleneksel otomobil şirketleri gibi) yönetmede başarılı olabilirler, ancak işler değiştiğinde çaresiz kalırlar. SpaceX'i örnek olarak ele alalım: Geçtiğimiz yüzyıl boyunca, tüm roket endüstrisi, roketlerin yalnızca bir kez kullanılabileceği varsayımına dayanıyordu, sonra Kaliforniya'ya bir "çılgın" geldi ve yeniden kullanılabilir roketler icat etti. Bu durumda, geleneksel yönetim becerilerinizin ne faydası var?

Dolayısıyla temel felsefemiz, 21. yüzyılda, bir kurucuyu sıfırdan yönetmeyi öğrenmesi için eğitmenin, profesyonel bir yöneticiye yenilik yapmayı öğretmekten çok daha kolay ve büyük başarılar elde etme olasılığı daha yüksek olduğudur. Zuckerberg bunun en iyi örneğidir. Facebook'u kurmadan önce, bırakın yönetim deneyimini, hiçbir resmi işi yoktu, ancak öğrenme eğrisi dikeydi ve bugün hem kurucu hem de yönetici yeteneklerine sahip.

Sunucu: a16z'yi kurduğunuzda, o dönemdeki sektörün statükosunu nasıl gözlemlediniz ve değiştirdiniz?

Marc: 2003 ve 2004 yılları arasında bizim gibi melek yatırımcı sayısı çok azdı. Birçok erken aşama şirkete yatırım yaptık ve 20 yıl boyunca kendi şirketlerimizi yönettiğimiz için, kurucular ve geleneksel risk sermayedarları arasındaki çatışmaları çözmek için sık sık devreye girdik. O zamanlar, geleneksel risk sermayedarları hala kurucuların şirketleri yönetemeyeceğine inanıyor ve profesyonel yöneticiler getirmeye hevesliydiler, bu da birçok çatışmaya neden oluyordu. Bu "arabuluculuk" işine çok zaman harcadık ve daha sonra kendimiz de risk sermayesi işine girebileceğimizi düşündük. Hazırlık sürecinde, özel sermaye, hedge fonları, yatırım bankaları ve Hollywood yetenek ajansları gibi sektörler hakkında derinlemesine araştırmalar yaptık. Hollywood'un CAA'sı (Yaratıcı Sanatçılar Ajansı) bize çok ilham verdi. 1970'lerde Hollywood ajanslarının hepsi "yalnız kurt modeli"ydi, sadece bir ajansınız vardı ve şirketteki diğer ajanların kaynakları sizin için önemsizdi. 2009'da Silikon Vadisi'ndeki girişim sermayesi ortamı da böyleydi; ortaklar birbirlerinden bile hoşlanmıyor ve güç için mücadele ediyorlardı.

Bu nedenle, bir "halter etkisi" gözlemliyoruz: Herhangi bir sektörde, ya halterin bir ucunda erken aşamada, çevik, tek başına hareket eden bir melek yatırımcı olarak ya da diğer ucunda geniş bir ağa ve önemli sermayeye sahip büyük ölçekli bir platform olarak (Walmart veya Amazon gibi) yer alırsınız. Arada kalan geleneksel orta ölçekli girişim sermayesi şirketleri elenir. Bunu yatırım bankacılığında da gördük; örneğin, JPMorgan Chase ve Goldman Sachs artık halterin bir ucunda büyük ölçekli oyuncular olurken, geçmişteki birçok orta ölçekli yatırım bankası ortadan kayboldu.

Sunucu: Jim Clark hakkında konuşmak istiyorum. Tarihte art arda üç bağımsız milyar dolarlık teknoloji şirketi kuran ilk kişi olabilir. Yirmili yaşlarınızın başlarındayken onunla çalışmak nasıldı?

Marc: O zamanlar SGI (Screen Graphics), Silikon Vadisi'nin en havalı şirketiydi. Jurassic Park'taki dinozorlar ve Terminator 2'deki özel efektler, Jim'in icat ettiği makineler kullanılarak yaratılmıştı. Bugünün Nvidia'sı esasen Jim'in fikirlerinin bir devamı. Jim, Musk ve Steve Jobs gibi muazzam bir yaratıcılığa ve karizmaya sahip bir kurucuydu. Ancak SGI'nin risk sermayesi şirketi, HP geçmişine sahip profesyonel bir CEO getirdi ve bu da klasik "kurucuya karşı profesyonel yönetici" çatışmasına yol açtı. Jim, gelecekte tüm pahalı grafik makinelerinin, PC'lere takılan birkaç yüz dolarlık çipler haline geleceğine ve tüm bilgisayarların internete bağlı olacağına inanıyordu. CEO statükoyu değiştirmeyi reddetti, bu yüzden Jim ayrıldı. Daha sonra, yeni bir ekip kurmak için bir düzine kişiyi bir restoranda akşam yemeğine davet etti. Ona katılmayı kabul eden tek kişi bendim. O gün ilk kez kırmızı şarap içtiğimi hatırlıyorum; ne kadar içmem gerektiğini bilmiyordum ve tamamen sarhoş oldum.

Daha sonra Netscape'i kurduk. Ondan önce, üniversitede Mosaic'i (erken dönem grafiksel bir web tarayıcısı) geliştirdim. O zamanlar internet öncelikle akademisyenler ve devlet kurumları tarafından kullanılıyordu; ticari kullanım açıkça yasaktı. Sonra 1993'te "Sonsuz Eylül" geldi (PANews notu: "Sonsuz Eylül", 1993'ten sonra internet kültüründeki kalıcı bir değişimi doğru bir şekilde yakalayan erken dönem bir internet argo terimidir. Eylül 1993'ten itibaren deneyimsiz yeni gelenlerin büyük bir akını nedeniyle internet tartışmalarındaki artışı ifade eder). Tüm internete tek başıma teknik destek sağlıyordum ve gelen kutum yardım talepleriyle dolup taşıyordu. Bunu sıradan insanlara açıklamanın ne kadar zor olduğunu hayal bile edemezsiniz. O zamanlar, bir CD çalar çıkarıldığında, birçok insan onu kahve fincanı tutacağı sanıyordu ve bu da kahve dökülmesine neden oluyordu.

Sunucu: İnsanların yeni şeylere verdikleri tepkiler tarih boyunca hep aynı olmuştur. Az önce "Bisiklet yüzü" hikayesinden bahsettiniz.

Marc: Evet, her yeni teknolojiye bir "ahlaki panik" eşlik eder; toplumun ve gençlerin mahvolacağı korkusu. 1880'lerde, bisikletler yeni yeni popüler olmaya başladığında, gençler kilometrelerce uzaktaki bir sonraki kasabaya kolayca bisikletle gidebiliyorlardı. Genç kadınların etrafta dolaşmasını engellemek için medya "Bisiklet yüzü" kavramını uydurdu. Kadınları, bisiklet sürerken çok fazla abartılı ifade yaparlarsa yüzlerinin kalıcı olarak kaskatı kesileceği ve bir daha asla koca bulamayacakları konusunda uyardılar. Aynı panik modelini 1920'lerin cazında, 1950'lerin rock and roll'unda, 1990'ların hip-hop'unda ve hatta ilk taşınabilir müzik çalarlarda ve hesap makinelerinde bile görüyoruz.

Sunucu: Jim Clark'ın dışında, ilk yıllarınızda başka neler öğrendiniz?

Marc: O dönemde iki akıl hocam vardı, Jim Clark ve Jim Barksdale. Clark doymak bilmeyen bir yaratıcılık kaynağı ve tam bir kurucuydu, Barksdale ise IBM ve FedEx gibi büyük şirketlerde yükselmiş, "yöneticilerin yöneticisi"ydi. Bana bu yeni fikirleri nasıl sistemleştireceğimi, işleyeceğimi ve gerçek iş operasyonlarına nasıl entegre edeceğimi öğretti. Şirketinizin yönünü her gün tamamen değiştiremezsiniz; bu, organizasyonunuzu yok eder.

Sunucu: Az önce Musk'ın işleri yönetmenin tamamen yeni bir yolunu icat ediyor olabileceğini düşündüğünüzü söylediniz, değil mi?

Marc: Evet. IBM'in zirve dönemindeki gibi geleneksel büyük kuruluşlarda, benimle CEO arasında 12'ye kadar yönetim kademesi vardı. Bu bir felakete yol açtı: her yönetim kademesi üstlerini aklamaya çalıştı. Yalanlar birikti ve CEO, en alt kademedeki gerçek durumdan tamamen habersiz kaldı.

Ancak Musk, tamamen yeni bir yönetim tarzı benimsedi. Şirkette sorunlar ortaya çıktığında, tüm kademeleri atlayarak doğrudan görevden sorumlu en alt kademedeki mühendise gidiyor. Bu, CEO'nun son derece derin teknik yeteneklere sahip olmasını gerektiriyor. Musk, çipler veya roket motorlarıyla ilgili belirli sorunları gidermek için mühendislerle gece saat 2'de bile oturabiliyor. Yönettiği şirketleri bir üretim hattı gibi ele alıyor. Her hafta, tüm üretim hattını yavaşlatan en kritik "darboğazı" tespit ediyor ve ardından bizzat çözüyor. Tesla'nın otomotiv sektöründeki lider konumu, tam olarak yılın 52 haftası boyunca en kritik üretim darboğazlarını bizzat ele almasından kaynaklanıyor. Aynı zamanda yoğun incelemeler yapıyor: her mühendis 5 dakika rapor veriyor, günde 10 saatten fazla çalışıyor ve günde 120'ye kadar teknik inceleme tamamlayabiliyor. Bu, SpaceX'in şaşırtıcı uygulama yeteneklerini yaratıyor; dünyanın en iyi mühendisleri, teknik olarak uyum sağladıkları bir CEO'nun altında çalışmayı arzularken, performans gösteremeyenler derhal eleniyor. Onun yöntemi, "kurucunun yenilikçiliği" ile "sistematik ölçeklendirmeyi" mükemmel bir şekilde birleştiriyor. Örneğin, Starlink. Diğerleri uydu ağlarına milyarlarca dolar harcadı ve iflas etti, ancak o bunu "yan iş" olarak başarıya ulaştırdı. Roketler düşük maliyetle yeniden kullanılabildiğinden, fırlatmak için içine bir şey koymanız gerekiyor, değil mi? Bu yüzden şaka yollu olarak, girişim sermayesi dünyasında "milli-Elon" adında yeni bir ölçüt icat etmemiz gerektiğini bile söyledim: bir girişimcinin Musk'ın niteliklerinden kaç tanesine sahip olduğunu değerlendirmek için.