تفكيك مفهوم الأنثروبيك: أفضل شركة ذكاء اصطناعي، وربما نوع من الابتكار التنظيمي

المصدر: سيليا، يونيكورن أوفرسيز

أصدرت شركة أنثروبيك اليوم طرازها الرائد من الجيل التالي Claude Fable 5، بالإضافة إلى Claude Mythos 5، المتاح لمؤسسات محددة.

بحسب البيانات التي كشفت عنها المصادر الرسمية، يُعد هذا الجيل من نماذج أنثروبيك الأكثر كفاءة حتى الآن. وقد وسّع هذا الجيل الفجوة بشكل ملحوظ مع الجيل السابق من المنتجات، لا سيما في تطوير البرمجيات، والعمل المعرفي المعقد، ومعالجة المهام الطويلة.

لكن الأمر الأكثر إثارة للاهتمام من النموذج نفسه هو لماذا تمكنت شركة أنثروبيك باستمرار من مواكبة التغيرات الصناعية على مدى السنوات القليلة الماضية.

بينما كانت معظم الشركات لا تزال تناقش مقاييس المعلمات، ركزت هي على البرمجة؛ وعندما كانت الصناعة تتنافس على حركة مرور المستخدم النهائي، اتجهت إلى سوق المؤسسات؛ ومع بدء المزيد والمزيد من الشركات في التوسع في كل مكان، ركزت مواردها على عدد قليل من الاتجاهات الرئيسية.

بالنظر إلى الماضي، لا يبدو صعود شركة أنثروبيك معجزة تكنولوجية، بل نتيجة التزام الشركة برؤية محددة على المدى الطويل. ففي العام الماضي، نمت أنثروبيك من شركة تُعتبر من أتباع OpenAI إلى واحدة من أكثر الشركات ترقبًا في مجال الذكاء الاصطناعي. وتشهد إيراداتها وقيمتها السوقية واستقطابها للمواهب نموًا متسارعًا. ويعزو الكثيرون هذا النجاح إلى كلود.

لكن إذا وسّعنا نطاق الزمن قليلاً، فقد نجد أن كلود ربما يكون مجرد نتيجة. ما يستحق الدراسة حقاً هو لماذا تمكّنت أنثروبيك باستمرار من رؤية التوجهات المهمة قبل غيرها، ولماذا استطاعت الحفاظ على ضبط النفس في مواجهة كل الإغراءات.

يُشكّل إصدار لعبة Fable 5 إضافةً جديدةً إلى المشهد، إذ يُذكّرنا مجدداً بأنّ المنافسة في مجال الذكاء الاصطناعي لم تكن يوماً مقتصرةً على النماذج فحسب. فغالباً ما يكون العامل الحاسم في النصر أو الهزيمة هو الاستراتيجية والتنظيم، وما قد تُضحّي به الشركة في سبيل قيمها.

في العام الماضي، ربما تكون شركة أنثروبيك هي الشركة الأكثر جدارة بالدراسة في صناعة الذكاء الاصطناعي بأكملها.

في مطلع هذا العام، حققت الشركة أسرع نمو هائل في تاريخ الأعمال التجارية: إذ ارتفع إجمالي إيراداتها السنوية المتكررة من 9 مليارات دولار إلى 45 مليار دولار، وإذا استمر هذا النمو، فمن المرجح أن يصل إلى 100 مليار دولار بنهاية العام، وإلى ما بين 200 و300 مليار دولار العام المقبل، ما يضاهي حجم شركة ميتا. وفي السوق الثانوية، بلغت قيمتها السوقية تريليون دولار أمريكي، متجاوزةً بذلك شركة أوبن إيه آي.

لقد أمضينا وقتاً طويلاً في دراسة كيف تمكنت شركة أنثروبيك من النهوض بعد أن كانت متأخرة. في نهاية المطاف، لفهم هذه الشركة، يكمن جوهر الأمر في استيعاب نقطتين أساسيتين: الأولى هي الحكم الاستراتيجي، والثانية هي الثقافة التنظيمية.

ينبغي أن يكون لدى الجميع بالفعل فهمٌ جزئيٌّ لهذا الموضوع، ولكن لا توجد صورة كاملة، لذا تحاول هذه المقالة تقديم تصنيفٍ وإعادة صياغةٍ أكثر تفصيلاً. وتأمل في الإجابة عن بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام من العالم الخارجي من منظور الاستراتيجية والتنظيم، مثل:

لماذا أدركت شركة أنثروبيك في عام 2021 أن البرمجة قد تكون الاتجاه الأكثر أهمية؟

كيف أثرت الاختلافات الشخصية بين داريو وسام على المسارات الاستراتيجية المختلفة تمامًا للشركتين؟

لماذا معدل دوران المواهب في شركة أنثروبيك منخفض للغاية؟

لماذا يُشيد جميع العاملين تقريبًا في شركة أنثروبيك بثقافتها؟ وكيف يتم الحفاظ على هذه الثقافة خلال التوسع السريع للشركة؟

01 أهمية التركيز يتم التقليل من شأنها

أولاً وقبل كل شيء، من الناحية الاستراتيجية، لطالما بدت شركة OpenAI أشبه بشركة تريد كل شيء.

فيما يتعلق بقدرات النماذج، تبذل OpenAI جهودًا في الرياضيات والعلوم والبرمجة والاستدلال والوسائط المتعددة والابتكار المعماري، وما إلى ذلك. أما فيما يتعلق بالمنتجات، فيجري تطوير Codex والمتصفحات والروبوتات ومنصات المؤسسات والأجهزة الذكية والرقائق ومراكز البيانات في وقت واحد؛ ويقال إن عدد المشاريع داخل OpenAI وصل في وقت ما إلى حوالي 300 مشروع.

على النقيض من ذلك، يختلف نموذج أنثروبيك اختلافًا جذريًا؛ فقد كان النموذج الوحيد من بين النماذج الثلاثة الكبرى الذي تخلى عن تعدد الوسائط مبكرًا، ولم يتطرق قط إلى الابتكار المعماري أو يركز على مفاهيم مثل نماذج الاستدلال أو التعلم المعزز أو التعلم المستمر. يركز هذا النموذج حصريًا على توسيع نطاق نماذج اللغة، مع التركيز على البرمجة كتوجه أساسي، وإتقان القدرات الأكثر أهمية أولًا.

فيما يتعلق بأهمية البرمجة، أصبح السوق الآن واضحاً بشأن ثلاث نقاط أساسية:

البرمجة هي الطريق إلى كل شيء. يمكن التعبير عن الغالبية العظمى من المهام في العالم الرقمي من خلال البرمجة.

تُعدّ البرمجة المهارة الأنسب لتعلم النماذج، إذ تتميز بإمكانية التحقق من النتائج وحلقة تغذية راجعة قصيرة، مما يسمح لبيانات المستخدم بالتغذية الراجعة بشكل أفضل في تدريب النموذج.

يُعدّ البرمجة المحرك الأساسي لتطوير الذكاء الاصطناعي العام. وقد دخلت مختبرات الذكاء الاصطناعي الرائدة بالفعل في حلقة التسريع هذه، حيث شهدت تحسينات النماذج هذا العام وتيرة أسرع من العام الماضي.

تؤكد النتائج النهائية أن البرمجة هي بالفعل الاتجاه الأهم، متجاوزةً كل شيء آخر. لم تنتبه OpenAI لهذا الأمر إلا في مارس، حيث أوقفت مشاريع جانبية مثل Sora ورفعت البرمجة إلى أعلى أولويات الشركة.

كيف اختارت شركة أنثروبيك الترميز بدقة؟

لطالما انتابنا الفضول: كيف تمكنت شركة أنثروبيك من اختيار البرمجة بدقة منذ البداية؟ وبالعودة إلى الوراء، اتضح أن الأمر كان مزيجًا من البصيرة والحظ.

كان تمويل شركة أنثروبيك في بداياته مليئًا بالتحديات. فمع محدودية الموارد، كان عليها التوجه نحو الذكاء الاصطناعي العام بطريقة أكثر فعالية. وكان عليها أن تروي قصة سيناريو رأسي لإثبات قدرتها على بناء دورة تجارية مغلقة. وقد درست الشركة بجدية أنه إذا كان عليها اختيار اتجاه واحد فقط، فقد يكون البرمجة هو الخيار الأمثل: أولًا، تدريب نموذج برمجة أفضل، ثم توفيره لاستخدام العملاء، ثم الحصول على بيانات استخدام العملاء في بيئات هندسية حقيقية، ثم إعادة استخدامها في تدريب النموذج. وهذا من شأنه أن يُشكل حلقة دافعة.

ذكر مسؤول النمو في شركة أنثروبيك ذات مرة أنه اطلع على وثيقة داخلية كتبها المؤسسان المشاركان للشركة، تشرح سبب تركيزهما على البرمجة. والجدير بالذكر أن هذه الوثيقة مؤرخة في عام ٢٠٢١، أي قبل وقت طويل من معرفة أي شخص بالفرصة السوقية الحقيقية لهذا التوجه.

لكن الوضع تغير لاحقاً؛ أصبح التمويل أكثر سلاسة، وأصبحت الشركة تمتلك المزيد من الموارد، لذلك لم يعد يتم ذكر سطر البرمجة، وانتقلوا إلى إنشاء قاعدة نموذج أكثر عمومية.

حدثت نقطة التحول بعد الانتشار الواسع لـ ChatGPT. أدركت شركة Anthropic أن OpenAI قد سيطرت بالفعل على سوق تطبيقات الويب، لذا قامت، مع الأسف (ولكن لحسن الحظ في نهاية المطاف)، بتحويل تركيزها إلى سوق تطبيقات الويب. كان هذا التحول الاستراتيجي حذرًا ومبنيًا على التجربة، وليس مقامرة متهورة.

أثناء تدريب كلود 3، بدأت أنثروبيك بتعزيز قدراتها البرمجية بشكل واعٍ، وتلقت ردود فعل إيجابية من السوق على سونيت 3.5. بعد ذلك، زادت الشركة استثماراتها سعيًا منها للتحقق من صحة البرنامج، مما عزز تدريجيًا رؤيتها لإمكانات البرمجة، سواء من حيث القيمة التجارية أو تسريع البحث. وهكذا، بدأ الفريق بالتركيز على هذا المسار، متخليًا تمامًا عن جانب البرمجة C، بل ولم يوجه أي جهد نحو الوسائط المتعددة.

إلى جانب التركيز على توجهات السوق، يجدر بالذكر أيضًا الثبات على المسارات التقنية. على مدار العامين الماضيين، أكدت أصوات خارجية من كبار الباحثين مرارًا وتكرارًا أن قوانين التوسع قد وصلت إلى طريق مسدود وأن العوائد الهامشية للتدريب المسبق قد بلغت ذروتها. من خلال تواصلنا مع العديد من الباحثين، تبين أن مختبر أنثروبيك كان الأكثر ثقة بقوانين التوسع بين جميع المختبرات، وقد نفذ التدريب المسبق والبيانات بكفاءة عالية دون تبديد الجهود على نماذج جديدة.

بالنظر إلى الماضي، كان هذا هو النهج الصحيح بالفعل. وجاءت القفزة النوعية في قدرات كلود إلى حد كبير نتيجة استثمارات قوية في التدريب المسبق.

شخصية المؤسس

لكن هذا يثير سؤالاً آخر: لماذا تقوم شركة أنثروبيك باستمرار بإجراء مقايضات حاسمة في عدة اتجاهات رئيسية وتحافظ على هدوئها؟

أولاً، هناك محدودية الموارد؛ إذ لا يتجاوز حجم التمويل التاريخي لشركة أنثروبيك ثلث حجم تمويل أوبن إيه آي. ولكن بالنظر إلى الأمر بتعمق، نجد أن الاختلافات الاستراتيجية بين الشركتين ترتبط ارتباطاً وثيقاً بشخصيات وخلفيات مؤسسيهما.

تضم شركة أنثروبيك أربعة مؤسسين مشاركين كانوا من المؤلفين الرئيسيين لورقة قوانين التوسع. وكان داريو نفسه قائد البحث الأساسي لنموذج GPT-3، وقد أمضى عشر سنوات في مجال الذكاء الاصطناعي، ما أكسبه خبرة مباشرة في التطورات التكنولوجية في هذا المجال، الأمر الذي جعله أكثر جرأة في إصدار الأحكام. إضافة إلى ذلك، لا يشعر داريو بأي خوف من فوات الفرص؛ بل وُصف بأنه نرجسي وعنيد إلى حد ما، ونادرًا ما يتأثر برأي السوق السائد.

في عام 2024، عندما لم تكن شركة أنثروبيك قد حققت نموًا هائلاً بعد، قال شيئًا أعتقد أنه مهم جدًا لفهم هذه الشركة:

"أعمق درس تعلمته خلال العقد الماضي هو أنه سيظل هناك ما يُسمى بالإجماع في السوق، ولكن بعد أن شهدتُ عدة حالات انقلب فيها هذا الإجماع رأسًا على عقب بين ليلة وضحاها، بدأتُ أركز على رهاناتي الخاصة. لا أعرف إن كنا على صواب، ولكن بصراحة، حتى لو كنا على صواب بنسبة 50% فقط، فهذا بحد ذاته قيمة كبيرة، لأنك تُقدم شيئًا لا يملكه الآخرون."

يختلف هذا تماماً عن سام ألتمان. من خلال محادثاتنا مع بعض المقربين من سام، نرى ما يلي:

يُعرف سام بأنه أحد أكثر المؤسسين طموحًا في وادي السيليكون، إذ يطمح إلى تحقيق كل شيء منذ البداية. وبفضل خبرته الاستثمارية السابقة في YC، فهو على دراية تامة بمنهج "زرع البذور في أماكن متعددة والمراهنة بالتوازي"، وهو ما مكّن OpenAI من تطوير عدد لا يحصى من المشاريع الجانبية.

لا يمتلك سام خلفية تقنية، لذا فإن أحكامه بشأن التوجهات التقنية ليست بنفس قوة أحكام أنثروبيك، إذ يعتمد بشكل أكبر على الفريق للدفع من القاعدة إلى القمة. ويستغل سام نقاط قوته في إدارة الموارد لتوفير الدعم اللازم لكل فريق.

بفضل خبرته في مجال رأس المال الاستثماري، يميل سام بشكل خاص إلى الأفكار المبتكرة الرائدة. ولذلك، تُقدّر ثقافة OpenAI الابتكار من الصفر إلى الواحد، لكنها لا تُولي نفس القدر من الاهتمام للتطوير المستمر من الواحد إلى العشرة. تفتقر العديد من خطوط الإنتاج، مثل Sora وAtlas Browser وVoice Mode، إلى الاستمرارية ويتم التخلي عنها بعد إطلاقها.

يتمتع كل من سام ومارك تشين (كبير مسؤولي الأبحاث) بشخصية لا تعرف الرفض، فهما لا يقولان إلا "نعم". أما بالنسبة للمشاريع الجانبية، فما دام الفريق يعمل بجد، فسيتم توفير الموارد اللازمة من الإدارة العليا.

عندما تتضاءل قوة OpenAI بسبب مشاريع جانبية مختلفة، يمكن لـ Anthropic أن تكتسب ميزة في ساحة المعركة الأكثر أهمية من خلال المنافسة الاستراتيجية.

يكمن سرّ براعة الاستراتيجية في "الدقة والبراعة".

إن التركيز الاستراتيجي لشركة أنثروبيك يمنحنا فكرة مفادها أن أهمية التركيز يتم التقليل من شأنها.

أتذكر بودكاست استمعت إليه العام الماضي، وكان من بين ضيوفه ديفيد سينرا، مقدم بودكاست "المؤسسون". على مدى السنوات الثماني الماضية، انصبّ اهتمامه على شيء واحد تقريبًا: دراسة رائد أعمال ناجح كل أسبوع. وعندما سُئل عن جوهر جميع تجارب ريادة الأعمال المستخلصة من أكثر من 400 سيرة ذاتية قرأها، أجاب: التركيز.

غالباً ما لا يكون رواد الأعمال العظماء طلاباً متفوقين في جميع المجالات، بل هم أشخاص مهووسون للغاية. فهم يحددون متغيراً أو متغيرين هما الأهم بالنسبة لهم، مثل أسعار كوستكو، أو تجربة تصميم أبل، أو خوارزمية التوصيات وقاعدة بيانات بايت دانس، ويدفعون بهما إلى أقصى الحدود، حتى يصل الأمر إلى حد السخافة بالنسبة للمنافسين.

ينبغي توضيح أن الكثيرين يعتقدون أنهم يتمتعون بالتركيز، لكنهم لا يفهمون حقاً معنى التركيز وتكاليفه. وينقسم ما يُسمى بالتركيز أساساً إلى مستويين:

الحكم: معرفة ما هو الأهم والجرأة على التضحية بكل شيء آخر.

الضغط: القدرة على استثمار موارد هائلة لاختراق العناصر الرئيسية.

الأولى مسألة معرفية، بينما الثانية مسألة إرادة؛ وكلاهما لا غنى عنهما.

على سبيل المثال، عندما تأسست جوجل، كان الإجماع في صناعة الإنترنت بأكملها أن المستقبل يكمن في "البوابات". كانت شركات عملاقة مثل ياهو تملأ صفحاتها الرئيسية بميزات متزايدة - أخبار، طقس، تسوق، ألعاب، أبراج... كل ميزة كانت تُعتبر وسيلة "لزيادة قيمة الإعلانات". لكن جوجل كانت تعتقد أنه مع ازدياد المعلومات، لم يعد المستخدمون بحاجة إلى بوابة أكبر، بل إلى القدرة على إيجاد الإجابات الأكثر صلة على الفور.

وهكذا، بينما سعى الآخرون إلى إبقاء المستخدمين لفترة أطول، أرادت جوجل أن يغادروا بسرعة أكبر. في ذلك الوقت، كانت صفحة جوجل الرئيسية بسيطة للغاية، لا تحتوي إلا على مربع البحث. وكان نموذج أعمالها يركز على نفس المبدأ؛ فبينما كان لدى ياهو عشرات من طرق تحقيق الربح، ركزت جوجل كل جهودها على "المزايدة على الكلمات المفتاحية للبحث"، وقضت ما يقرب من عقد من الزمان قبل أن تفكر بجدية في خط أعمال ثانٍ.

وحتى يومنا هذا، لا تزال إحدى مبادئ جوجل هي "من الأفضل القيام بشيء واحد بشكل جيد للغاية".

جوهر الاستراتيجية ليس في تحديد ما تريد اختياره، بل في تحديد ما تريد التخلي عنه. أعتقد أن معظم الناس لا يقولون "لا" بما فيه الكفاية.

ثقافة O2 هي السر الأكبر للنجاح

لعلّ أبرز ما يُميّز شركة أنثروبيك ليس استراتيجيتها، بل ثقافتها التنظيمية. فعلى مدار الأشهر الستة الماضية، وفي ظلّ المنافسة الشديدة على استقطاب المواهب في مجال الذكاء الاصطناعي، كان معدل دوران الموظفين في أنثروبيك أقل بكثير من معدل دوران الموظفين في مختبرات الذكاء الاصطناعي الأخرى.

يلخص الرسمان البيانيان التاليان بيانات حركة المواهب من عام 2021 إلى عام 2023. يوضح الرسم البياني الأول نسبة التنقل الوظيفي بين مختبرات الذكاء الاصطناعي المختلفة، ويمكننا أن نرى:

مقابل كل 10.6 أشخاص ينتقلون من ديب مايند إلى أنثروبيك، يعود شخص واحد فقط إلى ديب مايند.

مقابل كل 8.2 شخص ينتقلون من OpenAI إلى Anthropic، يعود شخص واحد فقط إلى OpenAI.

يُظهر الرسم البياني الثاني نسبة الموظفين الذين يستمرون في العمل بالشركة لمدة عامين بعد انضمامهم. بلغت نسبة احتفاظ شركة أنثروبيك بالمواهب 80%، وهي الأعلى بين مختبرات الذكاء الاصطناعي الرائدة آنذاك، متجاوزةً قليلاً نسبة ديب مايند البالغة 78%. وباعتبارها شركةً ناشئةً سريعة التطور، تمكنت أنثروبيك من تحقيق نسبة احتفاظ أعلى من ديب مايند الراسخة، وهو إنجازٌ ليس بالهين. في المقابل، لم تتجاوز نسبة احتفاظ أوبن إيه آي 67%.

تجدر الإشارة إلى أن هذه البيانات جُمعت عندما كانت OpenAI في أوج ازدهارها، وقبل ظهور Anthropic. وبالنظر إلى الأخبار الأخيرة خلال العامين الماضيين، يتضح جليًا مدى جاذبية Anthropic للمواهب واستقرارها. فعلى سبيل المثال، أشار منشورٌ شائعٌ على تويتر مؤخرًا إلى أن العديد من المدراء التقنيين من شركات رائدة كانوا على استعداد للانضمام إلى Anthropic كموظفين تقنيين عاديين (أي أعضاء في الطاقم التقني).

غالباً ما يُعزى السبب الرئيسي لذلك إلى ثقافة أنثروبيك التنظيمية. فإذا استمعت إلى البودكاستات التي سجلها أعضاء أنثروبيك، ستجد أن معظمهم يذكرون ثقافة أنثروبيك، بل إن بعضهم يعتبر هذه الثقافة، التي تُشبه ثقافة الجماعات السرية، سر نجاح أنثروبيك.

"أعتقد حقاً أن الثقافة هي سلاح أنثروبيك السري؛ إنها أثمن أصولنا وأكثرها قابلية للدفاع عنها. هذا ليس شيئاً يحدث بشكل طبيعي؛ لقد استثمرت القيادة الكثير في هذا الأمر."

------ أمول أفاساري، قائد النمو البشري

إذا لم تتعامل مع هذه المسألة بوعيٍ مُحدد، فقد لا تلاحظها، لأن الحديث عن الثقافة أو القيم غالباً ما يبدو غامضاً، ويُفترض أنه مجرد شعار. مع ذلك، عندما تُقارنها بجميع المعلومات المباشرة والمقابلات العامة، قد يكون الأمر مُلفتاً للنظر.

ثلاث خصائص للأنثروبومورفية

إذا قمنا بتحليلها بشكل محدد، فإن ثلاث خصائص تميز مختبر أنثروبيك عن مختبرات الذكاء الاصطناعي الأخرى هي:

موجه نحو تحقيق الأهداف

تتمثل مهمة شركة أنثروبيك في "ضمان قدرة العالم على اجتياز عملية الانتقال إلى الذكاء الاصطناعي التحويلي بأمان"، مما يعني أن كل شيء يتمحور حول السلامة.

تدّعي العديد من الشركات أنها مدفوعة برسالة محددة، لكن جدية شركة أنثروبيك في هذا الشأن تصل إلى حدّ التديّن. إنها مختبر رائد يتمتع بصورة ذاتية أخلاقية راسخة: فهي تؤمن إيمانًا راسخًا بأن الذكاء الاصطناعي العام قادر على إنقاذ العالم، كما تؤمن إيمانًا راسخًا بأنه قادر على تدميره، وتسعى جاهدةً لقيادة الجميع نحو التوازن الدقيق بين هذين الواقعين.

قال بوريس تشيرني، رئيس شركة كلود كود، ذات مرة: "في شركة أنثروبيك، إذا سألت شخصًا ما في الردهة بشكل عشوائي 'لماذا أنت هنا؟'، فسيكون الجواب دائمًا هو السلامة".

غادر هو ومديرة المنتجات كات وو شركة أنثروبيك وانضما إلى شركة كورسور العام الماضي، لكنهما عادا في غضون أسبوعين فقط لأنهما افتقدا بشدة الأجواء الثقافية السائدة في أنثروبيك، حيث كان الجميع يسعى جاهداً لتحقيق هدف أسمى. حتى أن بعض من كانوا متشككين في هذا الأمر قبل انضمامهم إلى أنثروبيك وجدوا أنفسهم أمام دهشة كبيرة، إذ قالوا: "يا للعجب، الجو داخل الشركة أكثر جدية مما يُقال في الخارج".

بل إن بعض الموظفين الأوائل قالوا في اجتماعات عامة إنه حتى لو حققت شركة أنثروبيك مهمتها في نهاية المطاف، لكن الشركة نفسها فشلت، فسيكون ذلك نتيجة جيدة. هذا التصريح يوضح الكثير عن أنثروبيك.

في منطق معظم الشركات، يُعدّ النجاح التجاري الأولوية القصوى، بينما تُعتبر الرسالة مجرد شعار. لكن ما يُميّز شركة أنثروبيك حقًا هو وجود مجموعة من الأشخاص داخلها يُفضّلون الرسالة على بقاء الشركة. وإذا ما تفحّصنا ما تقوم به أنثروبيك فعليًا، فسنجد أنه يتماشى مع هذا المبدأ، كهيكلها الإداري المُصمّم وفقًا لمبادئ المؤسسات غير الربحية، وأبحاثها حول الشفافية، واستثماراتها المتنوعة في مجال السلامة، بما في ذلك استعدادها مؤخرًا للتخلي عن عقد بقيمة 200 مليون دولار مع وزارة الدفاع الأمريكية بسبب تضارب المصالح، وغيرها من الأمور التي لن أتطرق إليها هنا.

ثقة عالية، غرور منخفض

عندما نتواصل مع مختبرات رائدة أخرى، نسمع غالبًا عن صراعات داخلية ومشاكل فئوية. مختبر أنثروبيك وحده يخلو من ذلك. بل على العكس، الجميع فيه متكاتفون ومستعدون لمساعدة بعضهم بعضًا.

الأمر الأكثر إثارة للدهشة هو أن شركة Frontier AI بيئة خصبة لظهور ثقافة النجومية والصراعات على الموارد. فباحثو الذكاء الاصطناعي من بين أذكى الأفراد وأكثرهم طموحًا في العالم؛ ويسعون بطبيعتهم إلى اقتراح حلول مختلفة، وتأسيس جماعاتهم الخاصة، وتحقيق الشهرة، لكن الموارد محدودة للغاية، مما يؤدي إلى نشوب صراعات بين الأقسام.

قال دانيال فريمان، الذي انتقل من جوجل إلى أنثروبيك، إن الشركات النموذجية الأخرى تشعر داخلياً وكأنها إقطاعيات فردية، حيث تدير كل منها شؤونها الخاصة وتتنافس سراً، لكنه "لم يشعر بذلك أبداً في أنثروبيك".

ذكر راهول باتيل، الرئيس التنفيذي السابق للتكنولوجيا في شركة سترايب، بعد انضمامه إلى أنثروبيك الخريف الماضي، أن أكثر ما لفت انتباهه هو ثقافة الشركة. من الصعب تصديق أن مجموعة من الأشخاص الأذكياء يتمتعون بهذا القدر من التواضع في الوقت نفسه. وقدّم مثالاً توضيحياً: إذا أخبرتك الشركة غداً أن أفضل منصب لك ليس الاستمرار كمدير تنفيذي، بل أن تصبح مساهماً فردياً، لأن ذلك سيكون أعظم إسهام لك في تحقيق أهداف الشركة، فهل ستوافق؟ وهو يعتقد أن جميع موظفي أنثروبيك سيوافقون على ذلك، دون أي غرور.

خلفية إنسانية قوية

أمضى كاتب من مجلة نيويوركر بضعة أشهر يتابع عن كثب بلدة أنثروبيك، وترك وصفين مثيرين للاهتمام عن سكانها:

غريبي الأطوار المولعين بالكتب

يبدو أن عدداً غير متناسب من موظفي شركة أنثروبيك هم أبناء روائيين أو شعراء.

بمعنى آخر، لا يشبه سكان هذه المنطقة نخبة وادي السيليكون النمطية أو الصورة النمطية للمهوسين بالتكنولوجيا؛ فهم يتمتعون ببعض حب القراءة، وبعض الشغف بالمعرفة، وقليل من المثالية. ويوحي الكثيرون بأنهم نشأوا في عائلات من الكتاب والشعراء.

يتجلى هذا إلى حد ما في تسمية نماذج كلود: هايكو، سونيت، أوبوس، والتي تُشير إلى قصائد الهايكو الموجزة، وسونيت شكسبير، والأعمال الكلاسيكية الطويلة. في المقابل، سُميت نماذج OpenAI GPT-4 / 4o / o1 بأرقام هندسية، بينما سُميت نماذج جوجل Gemini Ultra / Pro / Flash بأسماء خطوط إنتاج كلاسيكية. وهذا يُوضح الاختلافات إلى حد ما.

كشف بوريس، رئيس شركة كلود كود، عن تفصيل مثير للاهتمام في إحدى حلقات البودكاست: خلال أول غداء له في مطعم أنثروبيك، ذكر عرضًا كتابًا غير معروف للكاتب غريغ إيغان، مؤلف الخيال العلمي. ما مدى غموض هذا الكتاب؟ لم يسبق له أن التقى بأحد قرأه. أشار عرضًا إلى إحدى حبكات الكتاب، والمثير للدهشة أن جميع من كانوا على الطاولة فهموا ذلك.

أصابه هذا الأمر بصدمة كبيرة، وجعله يشعر بأنه قد وصل إلى المكان المناسب. فغالباً ما يتمتع عشاق الخيال العلمي من محبي الكتب بحس إنساني عميق ومسؤولية تاريخية، فضلاً عن قدرات تحليلية أفضل فيما يتعلق بتأثير الفراشة. وقد طمأنه هذا الإجماع القائم على اهتماماتهم القرائية بأن هذا قد يكون المكان الأمثل لتوسيع آفاق الذكاء الاصطناعي.

كيف يتم إضفاء الطابع المؤسسي على الثقافة

والسؤال التالي هو: كيف يتم الحفاظ على هذه الثقافة النقية، التي تكاد تكون أشبه بالطقوس؟

في النهاية، لم تعد شركة أنثروبيك مختبرًا صغيرًا للذكاء الاصطناعي؛ إنها شركة كبيرة تضم 3000 شخص، وقد تمكنت من الحفاظ على كثافتها الثقافية مع التوسع بأسرع معدل في التاريخ.

في هذا الصدد، صرّح داريو صراحةً بأنه يقضي ما بين ثلث إلى أربعين بالمئة من وقته في ضمان جودة بيئة العمل في أنثروبيك. ورغم كثرة المهام التي يتولاها في مجالات التكنولوجيا والمنتجات والتمويل والعلاقات السياسية والتجارية، إلا أنه يعتقد أن أهم ما يُميّز عمله هو جعل أنثروبيك وجهةً جاذبةً لأصحاب الكفاءات العالية بفضل تماسكها القوي.

فيما يتعلق بالممارسات المحددة، هناك عدة نقاط:

معايير التوظيف الخاصة

يختلف أسلوب التوظيف في شركة أنثروبيك عن العديد من مختبرات الذكاء الاصطناعي.

من جهة، فيما يتعلق بتفضيلات المواهب، وعلى عكس معظم الشركات التي تتنافس على استقطاب الأسماء اللامعة، تُفضّل شركة أنثروبيك توظيف الكفاءات غير المعروفة. فبدلاً من الاعتماد على التصنيفات الخارجية، تُقدّر الشركة الأدلة المباشرة على القدرات، مثل: "هل أجريتَ بحثاً مستقلاً، أو كتبتَ مدونات ثاقبة، أو قدّمتَ إسهامات جوهرية لمجتمع المصادر المفتوحة؟" وما إلى ذلك.

من جهة أخرى، تتبع شركة أنثروبيك معايير صارمة للغاية في التدقيق الثقافي. إذ تُخصص جولةً كاملةً للمقابلات الثقافية، حيث تُطرح فيها ما بين 15 و20 سؤالاً حول سيناريوهات مختلفة خلال ساعة واحدة. واستناداً إلى أسئلة المقابلات المتداولة على الإنترنت، تركز الشركة على ثلاث نقاط:

هل تولي أهمية قصوى لسلامة المنتج؟ أحد الأسئلة الشائعة في عملية الفرز هو: إذا قررت شركة أنثروبيك عدم طرح نموذج معين لعدم قدرتها على ضمان سلامته، فهل ستكون مستعدًا لقبول انخفاض قيمة أسهمك إلى الصفر؟

هل أنت شخص لطيف ومتواضع؟ وهذا يشمل اللطف والتعاطف ومهارات التعامل مع الناس والقدرة على الاعتراف بالجهل والأخطاء.

هل يمكنك التعامل مع التعقيد؟ العديد من القضايا التي يتم التعامل معها داخليًا في شركة أنثروبيك معقدة للغاية ومتغيرة؛ إنهم يقدرون ما إذا كان لدى الشخص تفكير منهجي ويمكنه التفكير بعمق في الآثار الثانوية للقرارات وكيف سيؤثر قرار واحد على جوانب أخرى.

يُكرّسون الكثير من الوقت لعملية "الفرز العكسي" في التوظيف، مما دفعهم إلى التخلي عن العديد من أفضل عشرة مطورين. ذكر راهول باتيل أنه قبل انضمامه إلى أنثروبيك، أجرى محادثة مطولة مع المدير التقني آنذاك. لم يكتفِ الأخير بعدم إقناعه بالانضمام، بل أمضى أسبوعين أو ثلاثة أسابيع يناقش معه أسباب عدم انضمامه إلى أنثروبيك، ناصحًا إياه بلطف أنه ما لم يكن متوافقًا تمامًا مع ثقافة الشركة ورسالتها، فلن يكون الأمر مجديًا.

لذا، لم يكن منطق التوظيف لدى شركة أنثروبيك يوماً قائماً على استقطاب أكبر عدد ممكن من الكفاءات، بل على استبعاد المرشحين غير المناسبين في أسرع وقت ممكن. "نحن بارعون جداً في استبعاد من يأتون طمعاً في المال والشهرة."

على النقيض من ذلك، توقفت شركة OpenAI، بعد نموها، عن إجراء مقابلات ثقافية متخصصة، مما أدى، بحسب التقارير، إلى بعض المشكلات الإدارية. وقد تجلى ذلك بوضوح خلال حملة التوظيف الأخيرة لشركة Meta. في مواجهة عروض Meta الباهظة، كان رد OpenAI أقرب إلى معايير السوق: عروض مضادة، ومكافآت للاحتفاظ بالموظفين، وإلغاء فترة استحقاق الأسهم للموظفين الجدد لتسريع عملية استحقاقها. أما رد Anthropic فكان نموذجياً. فقد أخبروا الموظفين أنهم جاؤوا إلى هنا أساساً من أجل تحقيق رسالتهم، وليس لرفع أسعارهم باستمرار في المناقصات الخارجية. لن يعرضوا عليك راتباً أعلى بعشر مرات من زملائك ذوي المؤهلات المماثلة لمجرد أن مارك زوكربيرج لاحظك؛ فهذا غير عادل، وإذا كنت ترغب في المغادرة، فلك ذلك.

كما أن النتيجة النهائية لهذا الوضع لها دلالة كبيرة. فقد خسرت شركة OpenAI عشرات الأشخاص، بينما خسرت شركة Anthropic شخصين فقط، وكان هذان الشخصان قد عملا بالفعل في شركة Meta لمدة 6 و11 عامًا على التوالي.

ثقافة تبادل السياق

تتمتع شركة أنثروبيك بشفافية معلوماتية عالية جداً داخلياً.

أولاً، يُقدّم داريو بنفسه رؤيةً واضحةً ومتكررةً باستمرار. فهو يعقد اجتماعاتٍ عامةً مع جميع موظفي الشركة، بمعدل يصل إلى مرة كل أسبوعين، تحت مسمى "رحلة داريو الاستكشافية" (حتى أن داريو نفسه يمزح قائلاً إنّ الطابع التبشيري للاسم واضحٌ للغاية، وكأنه ذهب إلى الجبال وتلقّى إلهاماً مفاجئاً). يقف أمام جميع الموظفين لمدة ساعة، مصحوباً عادةً بوثيقةٍ من ثلاث إلى أربع صفحات، يناقش فيها كل شيء بدءاً من توجه الشركة واستراتيجية المنتج وصولاً إلى التغيرات في السوق، ثم يجيب مباشرةً على الأسئلة في الحال.

يقول العديد من الموظفين الداخليين إنه يتحدث بشكل مباشر وصادق للغاية، "داريو هو أكثر شخص صريح قابلته على الإطلاق؛ إنه لا يتحدث بشكل محسوب ولكنه يقول بالضبط ما يفكر فيه."

إضافةً إلى الاجتماعات العامة، يُدوّن بانتظامٍ أفكاره في قناة سلاك الخاصة به، دون أي زخارف، مُسجلاً ما حدث في الشركة مؤخراً، وما يُقلقه، وكيف ينظر إلى القضايا التي تهم الجميع. تُتيح هذه الثقافة لجميع العاملين في الشركة معرفة كيفية اتخاذ القرارات وما يجب إعطاؤه الأولوية. وبالتالي، في ظلّ وضعٍ مُعقّدٍ ومتغيّر، يُمكن لكل فردٍ اتخاذ قراراتٍ مُوزّعةٍ ومتسقةٍ نسبياً.

علاوة على ذلك، فإن هذه الشفافية ليست عملية أحادية الاتجاه، بل يمكن الطعن فيها. فقد يستمع أحدهم إلى ما يقوله داريو في اجتماع عام، ويشعر بعدم الموافقة، فيتوجه مباشرةً إلى قناة داريو على يوتيوب ليقول علنًا: "أنا لا أوافق على رأيك"، ثم ينخرط في نقاش فوري. إن تحدي القيادة علنًا أمرٌ مُشجع.

علاوة على ذلك، لا تقتصر ثقافة الكتابة هذه على داريو وحده، بل هي آلية تفكير تشمل الجميع. يمتلك العديد من موظفي أنثروبيك قنوات تدوين خاصة بهم، أشبه ما تكون بحسابات تويتر الشخصية، يسجلون فيها أفكارهم وأعمالهم وتقدمهم في أي وقت. ويمكن للآخرين الاشتراك أو المتابعة أو المشاركة في المناقشات. وقد أعرب العديد من الموظفين عن إعجابهم الشديد بثقافة الكتابة في الشركة؛ فمنصة سلاك كنزٌ دفينٌ يزخر بالأفكار والأفكار.

وهكذا، يبدو أن شركة أنثروبيك قد نجحت في تهيئة بيئة توافق جيدة للغاية داخل الشركة، حيث تتسم مشاريع الجميع ووجهات نظرهم وأفكارهم بالشفافية والمرونة الكافية، حتى أن البعض يأسف لأن البيانات المالية شفافة أيضاً.

(مع ذلك، وعلى النقيض من ذلك، تُحفظ السرية التقنية بشكل صارم للغاية؛ ويُقال إن بعض الفرق تُعزل عمدًا ولا تتناول الطعام معًا في كثير من الأحيان. ونتيجة لذلك، أعرب بعض الباحثين من شركات أخرى عن أسفهم لتشتت جميع المعارف الأساسية في أذهان أشخاص مختلفين، مما يجعل من المستحيل تكوين صورة كاملة بمجرد استقطاب عدد قليل من الأفراد.)

سبعة مؤسسين بحصص متساوية، الهيكل التأسيسي نفسه آلية ثقافية

يتميز الهيكل التأسيسي لشركة أنثروبيك بتصميم يتعارض مع المنطق التجاري السليم: فهو يضم سبعة مؤسسين، وقد قرر داريو بحزم منح الجميع حصصًا متساوية بدلاً من أخذ حصة أكبر لنفسه.

في ذلك الوقت، نصحه الجميع بأن هذه ستكون كارثة؛ وإلا، ستكون القيادة غامضة، والحوافز غير متوافقة، مما يُسهّل انهيار الشركة بسبب الصراعات الداخلية. لكن داريو كان يؤمن بأن الشركة يجب أن تتمحور حول رسالتها، لا حول أي مؤسس بعينه، وأن تساوي الأسهم هو الدليل القاطع على هذه الفلسفة.

عمل المؤسسون السبعة معًا لسنوات عديدة، وتربطهم ثقة كبيرة. لا تُعدّ الأسهم المتساوية في جوهرها وسيلةً لمنح حقوق الإدارة، بل هي دليل على الالتزام وآلية لنشر الثقافة. يعمل المؤسسون السبعة كمراكز لنشر الثقافة، حيث يُسهم كلٌّ منهم في إيصال القيم إلى جمهور أوسع بطرق مختلفة. وبهذه الطريقة، حتى مع توسع الشركة، يقلّ احتمال تراجع ثقافتها الأصلية.

على النقيض من ذلك، كان الفريق التنفيذي لشركة OpenAI غير مستقر للغاية؛ فقد غادر 11 عضوًا من الفريق المؤسس تباعًا، ولم يتبق سوى سام ألتمان، وجريج بروكمان، وويتشيك زاريمبا. أما الفريق التنفيذي المُعيّن حديثًا فهو أقل استقرارًا: فمنذ بداية عام 2026، حصل رئيس قسم المنتجات على إجازة، وغادر رئيس قسم التسويق لأسباب صحية، واستقال رئيس قسم الاتصالات، وتم نقل رئيس قسم العمليات إلى قسم آخر، كما تم تهميش رئيس قسم المالية أيضًا...

التركيز الشديد على فريق واحد، وتجنب الانقسامات الفئوية

قال كبير مسؤولي التكنولوجيا في شركة أنثروبيك ذات مرة في بودكاست أن مختبرات الذكاء الاصطناعي بشكل عام هي أكثر تصاعدية مقارنة بالشركات التقليدية؛ إنها هيكل تنظيمي هرمي مقلوب حيث تتدفق السلطة والإبداع من الأسفل إلى الأعلى.

أهم الأعمال تُنجز في الخطوط الأمامية، لأن العاملين فيها هم الأقرب إلى السلوكيات الناشئة للذكاء الاصطناعي. فهم يُجرون التجارب يوميًا ولديهم فهم بديهي لما يمكن أن تفعله النماذج. أغلب أفكار المنتجات تُقترح من قِبل العاملين في الخطوط الأمامية، وليس بناءً على خطط الإدارة العليا.

ومع ذلك، فإن هذا يطرح مشكلة أيضًا؛ فعندما يكون الحكم لا مركزيًا، يمكن لكل فريق بسهولة أن يتمسك بوعيه الخاص بالمشكلة ووظيفته القيمية، وينمو إلى فصائل فردية تتصارع ضد بعضها البعض.

تكمن فرادة شركة أنثروبيك في إدراكها المبكر لضرورة اللامركزية في اتخاذ القرارات، مما يجعل تعزيز الوحدة أمرًا بالغ الأهمية. لا يريد داريو أن يقتصر دور قسم السلامة على التأكيد على أهميته القصوى، بينما يقتصر دور قسم المنتج على التأكيد على أهميته القصوى، مما يدفع جميع الخلافات إلى الإدارة العليا لحلها. إحدى فلسفاته الإدارية الأساسية هي توزيع المفاضلات على كل فرد، مما يتيح للجميع الاطلاع على وجهة نظر المؤسس، مع مشاركة كل فرد في عملية موازنة شاملة ضمن دوره.

وبالتالي، فإنهم يركزون على فريق واحد ويصممون أيضًا أنظمة مختلفة لإضعاف الحدود بين المسؤوليات، مثل عدم التمييز بين المسميات الوظيفية الأدنى من المستوى التنفيذي، وتسمية الجميع بشكل موحد بأعضاء الطاقم الفني، والتقليل المتعمد من شأن تعريفات الهوية مثل "باحث مقابل مهندس"، و"كبير مقابل صغير"، و"مهندس معماري مقابل منفذ".

يتناقض هذا تمامًا مع OpenAI، التي لطالما تميزت بثقافة بحثية قوية، مع وجود "تسلسل هرمي واضح" داخليًا: باحث > مهندس بحث > مهندس برمجيات. ونتيجة لذلك، غالبًا ما يهيمن البحث على المنتجات، ويفتقر إلى أي دور مؤثر. وعندما تنشأ خلافات، يتردد البحث أيضًا في التعاون مع فريق تطوير المنتج.

في مجال ابتكار المنتجات، تتميز OpenAI بكونها مدفوعة بالباحثين: فغالباً ما يُنتج فريق البحث نتيجة جديدة، ولا يتلقى فريق المنتج سوى بريد إلكتروني ويبدأ بالبحث عن حلٍّ لها. على النقيض من ذلك، في Anthropic، يتكامل فريقا المنتج والنموذج بشكل أوثق، مما يسمح للمنتجين بالتأثير بشكل أكثر فعالية على قدرات النموذج وتحديدها.

هذا في الواقع أحد الأسباب التي تجعل قوة منتجات OpenAI ليست بقوة منتجات Anthropic.

أصلان للثقافة

والسؤال التالي هو: لماذا شكّلت شركة أنثروبيك هذه الثقافة التنظيمية الفريدة؟ ربما يمكن النظر إلى الأمر من جانبين:

متطلبات العمل نفسه

أتذكر قبل عامين استماعي لمحاضرة ألقاها أحد قادة الموارد البشرية في شركة رائدة، والتي تركت أثراً عميقاً في نفسي، وجعلتني أفكر ملياً في المعنى الحقيقي لثقافة المؤسسة لأول مرة. جوهر ثقافة المؤسسة هو: أن أنماط سلوك الموظفين عامل أساسي يُسهم في تحقيق الشركة للنجاح.

وبالتالي، فإن المبدأ الأول للثقافة التنظيمية هو أن طبيعة العمل تحدد الثقافة التنظيمية.

في منافسة الذكاء الاصطناعي، يكمن أحد أهم عوامل النجاح في تمكين "الأذكياء من إنجاز المهام الصعبة". خاصةً في مجالي البرمجة والتنفيذ، قد يبدو الأمر ظاهريًا منافسةً على قدرات النماذج، لكنه في جوهره منافسةٌ على القدرات الهندسية. إنها ليست مشكلةً يُمكن حلها بلمحة إلهام من بعض العباقرة، بل تتطلب هندسة أنظمة معقدة ومجزأة ودقيقة.

إن العائق الأكثر أهمية هو البيانات. كانت بيانات المحادثات السابقة مجرد بيانات نصية، لكن بيانات الترميز والوكلاء أكثر تعقيدًا؛ فهي لا تشمل سجلات الحوار فحسب، بل تشمل أيضًا المهام نفسها، وإعدادات البيئة، ومسارات التنفيذ، ونظام التقييم والتحقق بأكمله.

وهذا ينطوي على الكثير من العمل الشاق، وهو أمر بالغ الأهمية لإنجازه بشكل صحيح، ولكنه لا يخلق إنجازات شخصية بارزة مثل نشر ورقة بحثية أو إطلاق منتج جديد.

استنادًا إلى ملاحظات بعض الباحثين، فإن إحدى المشكلات الأساسية التي تواجه OpenAI اليوم هي صعوبة تنظيم مئات من أفضل الكفاءات للعمل بجدّ على البيانات وإنجاز المهام المعقدة. تستقطب OpenAI أفضل المواهب من بين الأقل كفاءة، ممن يتمتعون بخلفيات جيدة وطموحات عالية؛ فكل فرد منهم يسعى بطبيعة الحال إلى تحقيق مكاسبه الخاصة، وقلة منهم مستعدة للتعامل مع الفوضى أو إكمال البيانات.

لقد حققت OpenAI نجاحًا كبيرًا في الماضي لأنها اكتسبت بالفعل تقدمًا كبيرًا من خلال بعض الاختراقات الأساسية في النموذج، ولكن كما قال ياو شونيو في مقابلة حديثة: "لقد انتهى عصر البطولة الفردية"، و"لا يتطلب الذكاء الاصطناعي الكثير من القدرات العقلية ... السمة الأكثر أهمية هي الموثوقية والاهتمام بالتفاصيل".

عند هذه النقطة، يتضح جلياً أن تواضع شركة أنثروبيك، وتماسكها القوي، وبيئة عملها القائمة على تحقيق رسالتها، تُعزز مزاياها بشكل كبير. ويُقال إن جاريد كابلان، المؤسس المشارك لشركة أنثروبيك، يُشرف بنفسه على فريقه في التعامل مع البيانات يومياً، من خلال تنظيف دقيق للغاية للبيانات لا تُضاهيه أي شركة أخرى.

(وهذا يفسر أيضًا ظاهرة: نماذج OpenAI هي الأقوى في تحديات البرمجة التنافسية لأن هذه المهام هي في الغالب مشكلة بحثية، ولكن في مهام الوكلاء اليومية، غالبًا ما لا تؤدي أداءً جيدًا مثل Anthropic، لأن الأخيرة هي في الغالب مشكلة هندسية، واختبار البيانات والأنظمة وتفاصيل التنفيذ.)

خلفية الفريق المؤسس

يمكن القول إن قيم الشركة جزء من قيم المؤسسين. وبشكل أدق، فإن قيم المؤسسين غالباً ما تنبع من مصدرين: أحدهما ما يؤمن به المؤسسون في الأصل، والآخر ما كانوا يكرهونه بشدة في الماضي.

الأول يحدد ما تريد أن تصبح عليه، بينما الثاني يحدد ما لا تريد أن تصبح عليه على الإطلاق.

من الواضح أن الأنثروبيك يمتلك كلا العنصرين، وقد تكون قوة التأثير للعنصر الثاني أكبر من قوة التأثير للعنصر الأول. يمكننا أن نلقي نظرة بسيطة على تجربة داريو:

تعرّف داريو لأول مرة على الذكاء الاصطناعي في مختبر الذكاء الاصطناعي التابع لشركة بايدو، حيث لاحظ قوانين القياس لأول مرة وأصبح تدريجياً مؤمناً راسخاً بقوانين القياس.

انضم داريو لاحقًا إلى شركة OpenAI، حيث شارك بفعالية في تطوير سلسلة نماذج GPT. خصصت OpenAI له في وقت من الأوقات ما بين 50% و60% من إجمالي قدرتها الحاسوبية، مما أتاح له قيادة مشروع GPT-3. مع ذلك، ونظرًا لاختلاف قيم داريو وآرائه الشخصية، بدأت تظهر اختلافات في فلسفة العمل بينه وبين زملائه في OpenAI.

فعلى سبيل المثال، اقترح غريغ بروكمان ذات مرة فكرة صادمة: في المستقبل، يمكن بيع الذكاء الاصطناعي العام للقوى النووية في مجلس الأمن التابع للأمم المتحدة. كاد داريو أن يستقيل على الفور؛ فبالنسبة له، لم يكن هذا مجرد خلاف تجاري، بل قضية قيم جوهرية.

تباعدت مسارات غريغ وداريو على مر السنين، ووجد سام ألتمان نفسه عالقًا بينهما محاولًا التوسط. استغل سام إحدى أقوى مهاراته في ذلك الوقت، وهي إقناع الفصائل المختلفة بأنه يقف إلى جانبها. على المدى القصير، كان هذا بمثابة توازن دقيق، أما على المدى الطويل، فقد أدى إلى تآكل الثقة. لاحقًا، أدرك الجميع أن ما وعد به سام داريو يختلف جوهريًا عما وعد به غريغ.

تدريجيًا، شكّل داريو تحالفًا متماسكًا داخل الشركة، حتى أن البعض أطلق على هذه المجموعة الصغيرة اسم "الباندا" نظرًا لولعه بالباندا. وتفاقمت خلافاتهم مع قيادة OpenAI حول قضايا مثل الخيارات الاستراتيجية والحوكمة التنظيمية، لتتحول في نهاية المطاف إلى صراعات سياسية حادة.

بل وصل الأمر إلى مواجهة حادة بين الإدارة العليا. اتهم سام داريو ودانييلا (شقيقة داريو وإحدى المؤسسين المشاركين لشركة أنثروبيك لاحقًا) بتنظيم حملة تشويه ضده من وراء ظهره؛ فنفى الاثنان ذلك واستدعيا مصدر معلومات سام لمواجهته. وكانت النتيجة أن ادعى الشخص أنه لا علم له بالأمر بتاتًا، ثم أنكر سام توجيهه الاتهام.

تسبب هذا الحادث في فقدان داريو وشقيقته الثقة تمامًا، وانتهى بهما الأمر إلى الجدال.

هناك العديد من الصراعات الداخلية المماثلة؛ باختصار، رفع داريو مستوى الصراعات بين الجانبين إلى أزمة ثقة أخلاقية. كان يعتقد أن شركة تمتلك مثل هذه التكنولوجيا المتطورة لا بد أن يكون قادتها صادقين وجديرين بالثقة. فإذا كان الشخص الذي يقودها غير نزيه، فإنه يُسهم في بناء مسار خطير.

وهكذا، غادر داريو في نهاية المطاف شركة OpenAI مع بعض الزملاء الأساسيين من مشروع GPT-3 وأسس ما يُعرف الآن باسم Anthropic.

لذا، فإن ثقافة شركة أنثروبيك اليوم لا تعود فقط إلى طبيعة داريو الفطرية، بل تشكلت بشكل كبير من خلال تجاربه الشخصية في الصراعات السياسية في شركة أوبن إيه آي. فهو يدرك تمامًا مدى سهولة انقسام مجموعة من الأفراد الأذكياء ذوي النزعة الفردية العالية بسبب التنافس على الموارد واختلاف القيم، لذلك قاموا بشكل غريزي ببناء أنثروبيك في الاتجاه المعاكس.

بعد أن رأوا كيف يمكن أن تؤدي أعمال الموازنة إلى استنزاف الثقة، فإنهم يشددون على الأصالة والشفافية بشكل أكبر؛

وبعد أن شهدوا تصاعداً في الصراعات السياسية، فإنهم يشجعون الجميع على معالجة النزاعات بشكل مباشر ومناقشتها مبكراً؛

بعد أن شهدوا تفككًا تنظيميًا ناجمًا عن اختلافات أيديولوجية، قاموا بوضع معايير صارمة للفحص الثقافي؛

بعد أن لاحظوا صراعات السلطة بين النجوم، فإنهم يؤكدون على التواضع ولا يفضلون الأسماء الكبيرة.

إن الثقافة التنظيمية في شركة أنثروبيك اليوم هي إلى حد كبير رد فعل على التجارب التي خلفتها شركة أوبن إيه آي.

03 الخاتمة

باختصار، تُعتبر شركتا أنثروبيك وأوبن إيه آي شركتين مختلفتين تماماً في خلفياتهما. فالأولى منظمة مثالية، ذات رسالة محددة، ومتماسكة للغاية، بينما الثانية طموحة، وتتوسع في مجالات متعددة، وتسعى باستمرار إلى ابتكار منصة فائقة رائدة.

ولتوضيح الأمر أكثر، يمكننا وضع عدة أبعاد أساسية للشركتين جنباً إلى جنب:

مع ذلك، ورغم مناقشتنا للعديد من مزايا الذكاء الاصطناعي الأنثروبي، يصعب الجزم بأن ثقافةً ما ستطغى دائمًا على أخرى، كما يصعب التنبؤ بمسار المنافسة بعد ثلاثة أشهر. يتغير عالم الذكاء الاصطناعي بسرعة فائقة، ويُستهان حاليًا بشركة OpenAI في السوق، على سبيل المثال:

أصبحت البرمجة بالفعل أولوية واضحة؛ ومن المرجح أن تلحق OpenAI بالركب، ومن الواضح أن المطورين ينتقلون من Claude Code إلى Codex؛

يتزايد الطلب بشكل كبير يفوق توقعات الجميع، وأصبحت قوة الحوسبة هي العامل الحاسم الجديد، في حين أن OpenAI قد استحوذت على موارد حوسبة تتجاوز بكثير موارد Anthropic في وقت مبكر؛

تتمتع ثقافة الاستكشاف المفتوح لدى OpenAI بمزاياها الهامة، وتواصل OpenAI استكشاف النماذج الجديدة والمراهنة عليها بشكل أكثر جرأة، مع إمكانية أن تؤدي القفزة التالية إلى تغيير الوضع.

لا يسعنا إلا أن نقول إنه بالنظر إلى الوراء من عام 2026 إلى السنوات الثلاث الماضية، فقد تركت شركة أنثروبيك بالفعل مثالاً لا يُنسى للصناعة بأكملها:

في عصر الذكاء الاصطناعي، لا يعتمد الفوز بالضرورة على طموح أكبر، أو استكشاف أوسع، أو موهبة أقوى. أحيانًا، قد يأتي الفوز من عكس ذلك تمامًا: مخاطرات أقل، وتواضع أقل، ومهمة بسيطة.