a16z 合夥人：別讓企業跑偏，用運營計劃鎖定成功

撰文：Emily Westerhold，a16z crypto 合夥人

編譯：Luffy，Foresight News

「如果你沒有計劃，你就注定會失敗。」本傑明・富蘭克林說這句話時並非針對初創企業創始人，但這話用在他們身上也十分貼切。 創始人（尤其是加密貨幣領域的創始人）有太多無法掌控的事情：市場波動劇烈、監管政策不斷變化、外界期待居高不下。

正因如此，專注於自己能掌控的事才顯得尤為重要，而運營計劃就派上了用場。 運營計劃或許聽起來不那麼光鮮，但它是你手中最可控、最可利用的工具之一，能幫助你將願景轉化為前進的動力，而不會耗盡資金或拖垮團隊。

從概念上講，運營計劃很簡單。 它涵蓋了企業正在做的所有事情：有哪些任務？ 由誰負責？ 要達成什麼目標？ 總成本是多少？ 如何衡量成果？ 然而，這些問題的答案可能錯綜複雜，因此用一個計劃來梳理它們就變得至關重要。

即便你從未為企業製定過運營計劃，但你肯定在個人生活中做過類似的事。 比如，若你想跑馬拉松，就需要一個訓練計劃來安排賽前幾個月的準備。 每次跑多長距離？ 何時增加距離，增加多少？ 選擇哪些路線？ 如何休息恢復？ 受傷了怎麼辦？ 在商業世界裡，你的 「馬拉鬆比賽日」 可能是產品發布、首次公開募股（IPO）或其他重大目標。 兩者的道理是相通的。

但不要把運營計劃和戰略計劃混為一談。 戰略計劃勾勒企業的宏觀藍圖，是你向投資者兜售的願景；而運營計劃則是將願景落到實處的具體行動方案，它把戰略計劃轉化為涉及人員、成本和時間線的可執行細節。 要打造健康且有活力的企業，這兩種計劃缺一不可。

接下來，我們來深入探討運營計劃應包含的內容。

制定運營計劃

首先，重點關注運營的四個核心要素：人員（誰負責？）、時間（每項任務何時完成？）、成本（預算是多少？）、衡量標準（如何評估進展？）。

運營計劃是一個不斷迭代的過程，因此不必過度糾結於初稿。 有很多最佳實踐可供參考，各種框架、還有昂貴的諮詢顧問可以聘請。 但核心工作是清晰地闡明公司裡誰在做什麼，你可以自己把這些寫下來，之後再完善也不遲。 目前，只需確保一段時間內的運營目標清晰且有條理即可。

重要的是，你的計劃必須涉及權衡取捨。 企業不可能面面俱到，因此權衡是必要的。 而且這種權衡應該是艱難的，能促使領導團隊就重點方向和非重點方向展開充分討論。 無論企業多麼成功，權衡都將是永恆的課題，約束反而能推動更明智的決策。

三個常見錯誤

在製定運營計劃時，有三個常見錯誤需要注意。

信息在不斷變化，因此你的計劃需要具備靈活性和適應性。 要警惕各種依賴關係：比如 「我們要先推出產品 A，才能推出產品 B」「必須招聘兩名工程師才能開發那個新功能」「只要招聘一名營銷人員，收入就能增長這麼多」。

把這類因素納入運營計劃或許很有吸引力，但一旦未能達成里程碑，依賴關係就會引發問題。 如果招聘那兩名工程師花了很長時間，就可能面臨新功能開發截止日期的風險。 因此，運營計劃可以樂觀，但也必須務實。 要給自己留有餘地，以便在情況變化時調整方向，同時別忘了相應地調整後續時間線。

創始人往往對業務有很多想法，但時間和資源是有限的，同時追求所有想法會加劇資金消耗，分散團隊精力。

相反，要戰略性地安排各項活動的順序。 也就是說，思考不同的機會和能力如何能為其他機會和能力創造條件。 或許推出某款產品能帶來新用戶，進而讓你有機會利用這些用戶；或許投資某項技術能開拓新的收入來源。 要考慮如何合理安排企業活動的優先級，以及如何相應地分配時間和資源。

當然，現實往往比計劃複雜。 作為創始人，你最了解與產品相關的一系列機會。 你很容易想抓住多個機會，部分原因是你能看到每個機會背後的巨大市場，還因為核心產品的表現可能未達預期或進展緩慢，所以你想為自己開闢多條成功路徑。 但殘酷的現實是，小團隊通常只能把一件事做得非常出色。 分散注意力看似誘人，卻往往會導致最重要的事情執行不到位。

要評估企業的專注度，可以問自己兩個問題：企業當前的首要任務是什麼？ 員工把大部分時間花在了什麼上面？ 如果答案不一致，可能就存在問題。

即便你的運營計劃再出色，除非能監控企業的運營狀況，否則整個計劃都可能淪為空談。 為什麼？ 因為如果你不知道如何衡量成功，也就無法衡量（甚至意識不到）失敗，這意味著你將難以應對挑戰和挫折。 衡量指標不必復雜，即便用紅 / 黃 / 綠狀態指示器也能奏效，但你必須有衡量指標。

記住：你所激勵的東西會驅動人們的行為。 要慎重考慮你的衡量指標是否能為企業帶來最佳結果。 舉個簡單的例子，你或許應該將人們的激勵與他們產生的成果掛鉤，而不只是看他們工作了多少小時。

預算相關要點

預算是任何運營計劃的關鍵組成部分，運營計劃必須回答 「這一切需要多少成本？」 這個問題，因此創始人都應該了解一些預算技巧。

情況並非總是如此，但這是一個很有用的經驗法則，尤其是因為創始人有時會低估新增員工的綜合成本。 不僅要考慮工資、福利和工資稅，還要考慮硬件、軟件、許可證、差旅費以及員工所需的其他一切費用。 許多支出都與員工數量直接相關，因此在製定預算時要以此為依據進行建模。

與此相關的一點是，不要忘記像規劃現金一樣規劃股權。 股權管理本身可以單獨寫一篇文章，但在製定招聘計劃時，你也要為打算授予的相關股權做預算。 如果你的項目向員工發放代幣，同樣的原則也適用。 總之，擁有一套全面且明確的薪酬理念至關重要。 早期犯下的錯誤往往會不斷放大。

你需要知道預算中哪些部分可以調整，哪些不能。 假設下週你必須削減 30% 的成本，你知道該從哪裡下手嗎？ 或者假設公司正在增長，你想加大投入，你知道在哪些方面加大投入是合理的嗎？ 對初創企業來說，做到這一點可能比較困難，因為變量較少。 但你對這些預算調節因素的理解越透徹，做決策時就會越得心應手。

額外提示：盡可能與供應商和服務提供商協商，避免簽訂多年期合同，以保持靈活性。

你制定的任何預算都可能存在偏差，只是偏差大小不同而已。 即便是成熟企業也是如此，因為有太多因素是預算無法涵蓋的。 因此，不要執著於企業未來的某一種理想情景，而應運用情景規劃，坦然面對各種可能的未來，並為每種情景分配相應的概率和置信區間。 哪些因素可能會讓你措手不及？ 哪些變化可能會顛覆公司當前的模式？ 例如，若面臨監管不確定性，不同的監管結果會讓企業呈現出怎樣的面貌？ 要把預算視為一種學習和規劃工具，用於討論和梳理各種機會與不確定性。

創始人往往會在現金消耗問題上感到措手不及。 假設你的公司有兩年的資金儲備，但沒有運營計劃來指導。 或許到年底時，你才意識到多雇了 5 個人，而且產品進度落後了 6 個月。 突然間，你的資金只夠維持 6 個月的運營了。 除非你能很好地監控現金消耗，否則你的精力會全花在融資或削減成本上。 即便你成功獲得了新的資金，完成融資可能也比你預想的時間更長，同時還會產生法律費用 。 更不用說，越接近資金耗盡，你的談判籌碼就越少。

避免資金周轉問題的關鍵在於控制預算。 作為創始人，不要忽視這項責任。 雖然你可以將實際工作外包給團隊其他成員，但你仍然應該每月進行一次溝通，比較當月的預期資金消耗和實際資金消耗。 實際資金消耗與預期資金消耗是否存在重大差異？ 如果存在，有什麼需要改進或調整的地方嗎？ 你對成本的考慮是否錯誤？ 或者這只是一次性問題？

對創始人來說，一個有用的工具是 「零基預算法」。 目前，很多公司在製定下一年的預算時，會以當前預算為基礎，增減 10%。 雖然這種方法比某些方法更簡單，但它不利於深入思考企業當前的需求。 零基預算法要求你從零開始，仔細考慮公司明年的實際支出。 其好處是，你必須為每一項支出找到合理的理由，而不是簡單地延續去年的預算。 這有助於你將預算精準地投向企業當前真正需要的地方。

關於資金管理，特別是對加密貨幣領域的創始人而言：制定一項投資政策，為資金管理提供指導原則非常重要。 雖然你的風險承受能力通常取決於資金儲備情況，但始終要記住，首要任務是保全資本。

你的企業處於哪種運營模式？

制定運營計劃沒有絕對正確或最佳的框架。 無論選擇哪種，只要能幫助你解決計劃的核心問題即可：誰在做什麼，何時完成，成本多少，如何衡量。

不過，在選擇框架之前，你應該先確定自己處於哪種運營模式，因為運營模式決定了你的優先事項。 可以通過一系列問題來確定：

答案很可能是 「需要」，因為大多數早期接受風險投資的公司都會再次融資，但也有一些例外。 如果你的企業已經盈利，那很好。 你仍然需要運營計劃，但資金可能不是其主要約束因素。 如果尚未盈利，就繼續看下面的問題。

核心思路是，如果資金儲備能維持 12 個月以上，那麼本年度的計劃中可能不包含融資。 或許你的優先事項是打造產品或組建團隊。 但如果資金儲備不足 12 個月，運營計劃就應該包含融資、削減成本、尋找戰略合作夥伴和投資機會，或者以上所有內容。 你可能還需要認真審視支出，尋找改進的方法。

你必須明確需要實現哪些里程碑才能說服投資者參與下一輪融資。 合適的里程碑取決於企業情況以及你想進行的融資輪次，因此最好與你的投資者就此展開討論。 例如，你可能認為推出一款產品就能獲得更多資金，但投資者可能希望先看到產品與市場的契合度。

接下來，思考達成這些里程碑需要哪些資源。 看看需要招聘哪些人，還要採取哪些其他步驟，以及你認為需要多長時間。 把這些成本列在電子表格中，你銀行賬戶裡的現金是否足以覆蓋這些需求？ 如果不能，就看看可以調整哪些變量來實現收支平衡。 調整活動順序是否有幫助？ 改變企業當前的優先事項呢？

確定資源後，考慮通過招聘或投資這些資源，你的資金儲備能維持多久。 然後問問自己：以公司目前的現金狀況，這些資金儲備是否充足？ 如果充足，那麼制定運營計劃就有了堅實的基礎。 如果不充足，你就需要重新審視招聘、投資或重點領域，對計劃進行迭代調整。

最後，制定一些指標來監控運營計劃，以便了解計劃是否有效。 重要的是，監控要有固定的周期，確保定期進行。

運營目標模板

下面的工作表能幫助你初步勾勒運營目標。 一種方法是先確定年度目標，然後倒推每個季度、每個部門甚至每個人需要完成的任務。 關鍵是要把想法寫下來，因為如果你試圖把整個運營計劃都記在腦子裡，很可能會遺漏一些東西。

以下是一個用於跟踪目標進展的簡單衡量體系示例。 有了紅 / 黃 / 綠指標，你可以在每週的領導團隊會議上簡要匯報進展順利的目標和令人擔憂的目標。 在這個示例中，你可能會說產品方面沒問題，營銷方面出現了一點小問題但不必擔心，而工程方面遇到了嚴重問題，需要團隊討論解決。 顯然，這個體係並不復雜，這正是關鍵所在：找到既能監控運營計劃，又能追究責任的方法。

制定企業運營計劃至關重要，但不必過度糾結。 要注重實質而非形式，確保能回答一些簡單的問題，比如誰在做什麼、何時完成、成本多少、如何衡量。 一旦做到這些，你就有了衡量自身表現的依據，能隨時掌握企業的進展是否符合計劃。