吉利的萬億野心

作者 | 周智宇

編輯 | 張曉玲

40年前的台州,還在搗鼓冰箱配件的李書福或許沒想過,40年後,他親手締造的帝國會在一萬億營收的門檻前。

1月22日,吉利控股集團CEO安聰慧向外發布了“一個吉利,全面領先”的2030戰略。 通過強化頂層統籌與全球協同,實現全球“一盤棋”的戰略格局。 體現在具體數字上,到2030年,實現全球銷量650萬輛,營收突破一萬億元,躋身全球前五。

透過這份野心勃勃的藍圖,我們看到的是李書福正在完成一次驚險的“收拳”,將此前散落如滿天星斗的子品牌收攏,化作一枚足以搏擊全球深海的重拳。 未來五年,吉利要成為全球汽車市場裡舉足輕重的“話事人”。

根據剛剛披露的數據,2025年吉利控股全球銷量達到了411.6萬輛。 這是一個極具象徵意義的拐點。 400萬輛通常被視為進入“全球巨頭俱樂部”的門票。 此時的吉利,全球排名第七,是前十大汽車集團中增速最快的企業。

此外,吉利的新能源滲透率已攀升至56%。 這意味著,在過去五年的“智能吉利2025”週期內,吉利已經從傳統燃油陣營跨越到了新能源主導的紀元。

然而,成績背後是深層的危機感。 安聰慧直言不諱地指出,吉利的全球治理體系需進一步健全,品牌國際影響力有待增強,國際化發展步伐亟待加速。 核心技術突破、產品體驗優化、研發協同效率以及用戶服務能力提升,均是吉利必須持續發力改善的重點。

這便是發布“2030戰略”的背景原因:當規模達到400萬輛後,過去的“分散作戰”模式已經觸及了效率的天花板。 面對全球化的價格戰和技術迭代,吉利需要的是一場從“產品製造競爭力”向“生態服務競爭力”的升維。

2030戰略的核心,可以總結為“一三三”戰略航海圖:一個總綱(台州宣言)、三大轉型(組織文化、競爭力、管控模式)、三大板塊(整車、零部件、生態)。

過去很長一段時間,吉利品牌眾多,市場上也存在重疊。 從領克、極氪到沃爾沃、極星,再到路特斯、smARt,吉利的版圖中佈滿了定位重疊的旗幟。 這種內部競爭在早期有助於快速佔領細分市場,但在智能電動時代,重複研發和供應鏈內耗成了最大的敵人。

此次戰略調整中,吉利明確了“全球一盤棋”的戰略格局。 最核心的動作是:開發覆蓋A到E級車型的全球頂級新能源架構,並藉此實現平均單車型研發週期和綜合成本下降30%以上。

一名行業分析師指出,這是吉利在模仿豐田的TNGA或大眾的MEB,但維度更高。 通過底層架構的大一統,吉利試圖用全新的規模效應,徹底洗掉多品牌帶來的冗餘成本。 去年完成的吉利汽車與極氪智能科技的合併,正是這一邏輯的前哨戰。

在技術路徑上,吉利勾勒了一幅名為“七縱”的全域技術體系。

這涵蓋了智能駕駛、智能座艙、電子架構、整車架構、電池、電驅和超級電混。 每一個領域,吉利都試圖通過AI進行重塑。

打造“千里浩瀚”技術平台,目標是實現L2級全覆蓋,并快速推進L3產業化試點。 其中,H9方案擁有1400 TOPS的超高算力,這在目前的行業中處於絕對的領先梯隊。 營收一萬億的目標,如果僅僅靠賣車,在毛利日益稀薄的今天,無異於緣木求魚。

以AGI(通用人工智能)和Agent(智能體)技術為核心,構建AIOS操作系統。 吉利的野心是讓汽車不再是代步工具,而是一個“超級智慧生命體”。

雷神AI電混發動機的熱效率有望突破50%,這將百公里油耗帶入了“3L時代”。 同時,“神盾金磚電池”正試圖定義新的動力電池安全標杆,並陸續實現半固態與固態電池的產業化搭載。

此外,吉利還構建出“天地一體化”未來出行生態。 這包括吉利汽車、千里科技、曹操出行、沃飛長空(低空載人飛行器)和時空道宇(衛星網絡)的協同。 當競爭對手還在地面的智駕算法上內捲時,吉利已經完成了衛星組網,具備了全球服務能力。 這種“地面+低空+低軌”的生態,構築了吉利區別於其他車企的獨特競爭壁壘。

吉利的真正野心,藏在它構建的“天地一體化”生態中。 這份2030藍圖裡,曹操出行、時空道宇、沃飛長空被提到了前所未有的戰略高度。

曹操出行計劃到2030年投放10萬輛完全定制化的Robotaxi。 這不再是賣一輛車賺一筆錢的買賣,而是轉向全生命週期的出行服務收益。

隨著吉利星座一期組網的完成,時空道宇提供的厘米級高精度定位服務,將成為高階智駕(L3/L4)的基礎設施。 這不僅能賦能吉利旗下所有品牌,更具備了向第三方車企甚至物流體系輸出“航天OS”的商業想像力。

在規模端,吉利定下的2030年650萬輛目標中,海外銷量的佔比被定在了三分之一(超過216萬輛)。

在當下的地緣環境與貿易壁壘下,這是一個極具挑戰的數字。 吉利的選擇是區域深耕與品牌錯位協同。 利用沃爾沃、極星在歐美市場的主場優勢,以及寶騰在東南亞的本地化根基,統籌全球資源;在拉美,通過與雷諾的戰略合作,快速滲透巴西等核心市場。

一個值得關注的技術增量是“醇氫電動生態”。 吉利在綠色甲醇領域深耕20餘年,已形成全產業鏈優勢。 對於能源結構各異的海外特定市場(如拉美、中東等),這種多元化的能源路徑可能比單純的純電更具穿透力。

吉利的這一戰略轉向,對於汽車行業具有深遠的標杆意義。

長期以來,中國車企習慣於“快打快、靈對靈”的游擊戰法,通過快速迭代和卷配置獲得生存空間。 但吉利的2030戰略表明,當玩家進入全球頂尖牌局後,競爭的本質回歸到了組織效率、全球治理和底層技術的確定性上。

正如瑞銀中國汽車行業研究主管鞏旻對華爾街見聞所言,Made in China早期是低質廉價的代表,現在是科技創新的代表。 長期,中國車企品牌形象、定位都要持續向上。

安聰慧引用了李書福在新年賀詞中講話:“關鍵時刻,要敢於抉擇,勇於破局”。

對於李書福和吉利而言,2030戰略就是那次破局的抉擇。 它標誌著中國車企開始從“跟隨者”正式向“全球統治力”發起衝擊。 這背後不僅是資本的狂歡,更是中國製造在AI時代、航天時代的一次集體遠征。

萬億營收並非終點,而是一張通往未來智能社會的入場券。 對於四十歲的吉利而言,真正的較量才剛剛開始。