創業聖經的自我崩塌：知道得越多，死得越快

作者：Colossus

編譯：深潮 TechFlow

這篇文章用美國政府數據戳破了一個讓人不舒服的事實：過去 30 年，所有的創業方法論暢銷書——精益創業、客戶開發、商業模式畫布——從統計數據上看對創業企業沒有任何存活率幫助。

問題不一定是方法論本身是錯的，而是一旦所有人都在用同一套打法，它就失去了優勢。

這個論點對加密和 Web3 創業家同樣成立，正在看各種「Web3 創業指南」的人尤其值得閱讀。

全文如下：

任何一種建構新創公司的方法，一旦被廣泛傳播，就會讓創辦人收斂到同樣的答案。 如果所有人都遵循同樣的暢銷創業技巧，所有人最終都會建立一樣的公司，而沒有差異化，這些公司中的大多數都會失敗。 事實是，每當有人堅持要傳授一種建立成功新創公司的方法時，你都應該去做不同的事。 這個悖論一旦想清楚就不言而喻，但它本身也蘊含了前進的方向。

在二十五年前新一波「創業佈道者」浪潮興起之前，它所取代的那套創業建議，坦白說，比沒用還要糟糕。 那套建議是《財星》500 強公司策略與小生意戰術的天真混搭，五年規劃與日常事務管理並行。 但對有高成長潛力的新創公司來說，長期規劃毫無意義——未來不可預測，而專注於日常營運則會讓創辦人暴露在更快速的競爭對手面前。 舊建議是為一個漸進式改進的世界而打造的，而非為根本性的不確定性。

新一代創業佈道者的建議則不同：直覺合理、論證看似充分，給創辦人提供了一套在真實不確定性中建構企業的逐步流程。 史蒂夫·布蘭克在《四步創業法》（2005 年）中提出了客戶開發方法，教導創始人將商業想法視為一組可證偽的假設：走出去，訪談潛在客戶，在寫任何代碼之前驗證或推翻你的假設。 艾瑞克·萊斯在《精實創業》（2011 年）中以此為基礎，提出了構建-衡量-學習循環：發布最小可行產品，測量真實用戶行為，快速迭代，而不是浪費時間打磨一個沒人想要的產品。 奧斯特瓦爾德的商業模式畫布（2008 年）為創始人提供了一個工具，用來描繪商業模式的九個核心組成部分，並在某個環節不奏效時快速調整。 設計思維——由 IDEO 和史丹佛大學設計學院推廣——強調對最終用戶的同理心和快速原型，以便儘早發現問題。 薩拉斯·薩拉斯瓦西的效果推理理論則建議從創始人自身的技能和人脈出發，而不是逆向工程出一套實現遠大目標的計劃。

這些佈道者有意識地試圖建立一門關於創業成功的科學。 到 2012 年，布蘭克表示美國國家科學基金會正在將他的客戶開發框架稱為"創業的科學方法"，並聲稱"我們現在知道如何讓新創公司少失敗了"。 精實創業官網聲稱"精益創業為創建和管理新創公司提供了科學方法"，他的書封底引用 IDEO 執行長蒂姆布朗的話，稱萊斯"提出了一套可以學習和複製的科學流程"。 同時，奧斯特瓦爾德在博士論文中聲稱，商業模式畫布以設計科學（設計思維的前身）為根基。

學術界的創業研究部門也在研究新創公司，但他們的科學更接近人類學：描述創辦人的文化和創業公司的實踐，以求理解它們。 新一代佈道者有著更實用的願景——那是自然哲學家羅伯特·波義耳在現代科學最初萌芽時就闡明過的：「我不敢自稱真正的博物學家，除非我的技能能讓我的花園長出更好的草藥和花卉。」換句話說，科學應該追求根本真理，但也必須有效。

它是否有效，當然決定了它是否值得被稱為科學。 而關於創業佈道，我們能確定的一件事是：它沒有發揮作用。

我們究竟學到了什麼？

在科學中，我們透過實驗來判斷某件事是否有效。 當愛因斯坦的相對論逐漸被接受時，其他物理學家投入時間和金錢，設計實驗來檢驗它的預測是否準確。 我們在小學就學過，科學方法就是科學本身。

然而，由於我們人性中的某種缺陷，我們也傾向於抗拒"真理就是這樣被發現的"這一想法。 我們的頭腦期待證據，但我們的心靈需要被說一個故事。 有一個古老的哲學立場——史蒂文·沙平和西蒙·夏弗在《利維坦與氣泵》（1985 年）中精彩地探討了這一立場——認為觀察無法給我們真理，真正的真理只能從我們已知為真的其他事物中通過邏輯原則推導而來，即從第一原理出發。 雖然這是數學中的標準，但在數據稍微嘈雜一點或公理基礎不那麼堅實的領域，它可能導致看似誘人實則荒謬的結論。

十六世紀以前，醫生用二世紀希臘醫生蓋倫的著作來治療病人。 蓋倫認為疾病是由四種體液——血液、痰液、黃膽汁和黑膽汁——的失衡引起的，並推薦放血、催吐和拔火罐等療法來恢復平衡。 醫生遵循這些療法超過一千年，不是因為它們有效，而是因為古人的學術權威似乎遠遠超越當代觀察的價值。 但在 1500 年前後，瑞士醫生帕拉塞爾蘇斯注意到，蓋倫的療法實際上並沒有讓病人好轉，而有些療法——比如用汞治療梅毒——即便在體液理論框架內毫無道理，卻真的奏效。 帕拉塞爾蘇斯開始倡導傾聽證據，而非服從於逝去已久的權威："病人是你的教科書，病床是你的書房。"1527 年，他甚至公開焚燒了蓋倫的著作。 他的願景花了數百年才被接受——近三百年後，喬治華盛頓在一次激進的放血治療後死亡——因為人們更傾向於相信蓋倫那樣整潔簡單的故事，而不是面對混亂複雜的現實。

帕拉塞爾蘇斯從有效的東西出發，順藤摸瓜找到了原因。 第一原理思考者則先假設一個"原因"，然後堅稱它有效，無論結果如何。 我們現代的創業思想家更像帕拉塞爾蘇斯，被證據驅動？ 還是更像蓋倫，靠自己故事的優雅自洽來維繫？ 以科學的名義，讓我們來看看證據。

以下是美國新創公司存活率的官方政府數據。 每條線顯示某年成立公司的存活機率。 第一條線追蹤一年存活率，第二條線追蹤兩年存活率，以此類推。 圖表顯示，從 1995 年到現在，存活一年的公司比例基本上沒有改變。 兩年、五年、十年存活率也是如此。

新一代佈道者已經存在足夠長的時間，也足夠廣為人知——相關書籍合計銷量達數百萬冊，幾乎所有大學創業課程都在講授。 如果它們有效，統計數據上會有所反映。 然而，在過去三十年裡，讓新創公司更容易存活這件事上，系統性進步為零。

政府數據統計的是所有美國新創公司，包括餐廳、乾洗店、律師事務所和景觀設計公司——而不僅僅是風險投資支持的高成長潛力科技新創公司。 創業佈道者並未聲稱他們的方法只適用於矽谷類型的公司，但這些技術最常被量身定制於那種只有在潛在回報足夠大時，創始人才願意承受的極度不確定性。 因此，我們採用一個更有針對性的衡量指標：完成初始融資輪次後繼續完成後續融資的美國創投支持新創公司的比例。 鑑於創投的運作方式，我們可以合理地假設，大多數未能完成後續融資的公司都沒能存活。

實線是原始數據；虛線對可能仍會完成 A 輪融資的近期種子輪公司進行了調整。

種子輪融資公司繼續完成後續融資的比例急劇下降，並不支持創投支持的新創公司在過去 15 年變得更成功的說法。 如果有什麼變化的話，它們似乎反而更頻繁地失敗了。 當然，創投的部署不僅由新創公司的品質決定：新冠疫情的衝擊、零利率時代的終結、AI 高度集中的資本需求，等等。

人們也可能會爭辯說，創投總量的成長讓市場湧入了更多資質欠佳的創業者，抵消了成功率的任何提升。 但在下圖中，成功率的下降發生在融資公司數量增長期和收縮期兩種情況。 如果是技能不足的創辦人過剩拉低了平均水平，那麼在 2021 年後融資公司數量下降時，成功率應該會反彈。 然而並沒有。

但創辦人數量的增加本身不是一種成功嗎？ 試著對那些聽從了佈道者建議最終還是失敗的創業者說這話。 這些都是真實的人，押上了他們的時間、儲蓄和聲譽；他們有權知道自己面對的是什麼。 頂級創投人也許賺到了更多錢——現在的獨角獸比過去多——但這部分是因為退出時間更長，部分是因為退出的冪律分佈在數學上意味著啟動的公司越多，出現極大成功的機率就越高。 對創辦人來說，這是冷酷的安慰。 這個系統也許在產生更多大獎，但它並沒有改善個人創業者的賠率。

我們必須認真看待這樣一個事實：新一代佈道者未能讓新創公司更有可能成功。 數據表明，在最好的情況下，它們也毫無影響。 我們在一個根本行不通的思想框架上花了無數時間和數十億美元。

走向一門創業科學

佈道者聲稱他們在給我們一門創業科學，但在他們自己明確設定的標準上，我們毫無進展：我們不知道如何讓新創公司更成功。 波義耳會說，如果我們的花園還沒有長出更好的草藥或花卉，那就沒有科學可言。 這令人失望，也令人困惑。 鑑於投入的時間、廣泛的採用，以及這些想法背後明顯的智識水準，似乎很難想像它們毫無作用。 然而數據表明，我們確實什麼都沒學到。

如果我們想要建構一門真正的創業科學，我們需要理解原因所在。 有三種可能性。 第一，也許這些理論根本是錯的。 第二，也許這些理論太顯而易見，以至於將其係統化毫無意義。 第三，也許一旦所有人都使用同樣的理論，它們就不再帶來任何優勢。 畢竟，策略的本質在於做與競爭對手不同的事情。

也許理論本身是錯的

如果這些理論根本是錯的，那麼隨著它們的傳播，創業成功率應該會有所下降。 我們的數據表明，就整體創業公司而言，這種情況並不成立，而創投支持的公司失敗率看來因其他原因上升。 拋開數據不論，這些理論看起來不像是錯的。 與客戶交談、進行實驗和不斷迭代，這些看起來顯然是有益的。 但蓋倫的理論在 1600 年的醫生眼裡也不像是錯的。 除非我們像測試其他科學假設那樣對這些框架進行測試，否則我們無法確知。

這是卡爾·波普在《科學發現的邏輯》中為科學設定的標準：一個理論是科學的，當且僅當它原則上可以被證明是錯的。 你有理論，你測試它們。 如果實驗不支持它們，你就拋棄它們，嘗試其他東西。 一個無法被證偽的理論根本不是理論，而是一種信仰。

很少人試圖將此標準應用於創業研究。 有少量隨機對照試驗，但它們往往缺乏統計效力，且將"有效"定義為某種不同於新創公司真正成功的東西。 鑑於創投每年押注數十億美元，更不用說創辦人為嘗試其想法所投入的數年時光，沒有人認真努力去驗證新創公司被教導使用的技術是否真的有效，這似乎很奇怪。

但佈道者幾乎沒有動力去測試他們的理論：他們透過賣書來賺錢和累積影響力。 創業加速器靠著將大批創業家送入冪律漏斗來獲利，收穫少數異常成功案例。 學術研究人員也面臨自己的扭曲激勵：證明自己的理論是錯的，會使他們失去資助，而不會有任何補償性的回報。 整個行業有著物理學家理查德·費曼所稱的"貨物崇拜科學"的結構：一座模仿科學形式卻無其實質的大廈，從軼事中推導規則而不建立根本因果關係。 僅僅因為少數成功的新創公司進行了客戶訪談，並不代表你的新創公司如果這樣做也會成功。

但是，除非我們承認現有的答案還不夠好，否則我們就不會有動力去追求新的答案。 我們需要透過實驗來發現什麼有效、什麼無效。 這將是昂貴的，因為新創公司是糟糕的測試對象。 很難強迫一家新創公司去做某件事或不做某事（你能阻止創辦人進行迭代、或與客戶交談、或詢問用戶偏好哪種設計嗎？），而在公司為生存而戰時，保持嚴格的記錄通常是低優先級的事情。 每一種理論內部也有大量細微之處需要測試。 實際上，這些實驗可能根本無法做好。 但如果真是如此，那我們就需要承認，對於任何其他無法證偽的理論我們都會毫不猶豫地說的話：這不是科學，而是偽科學。

也許理論太過顯而易見

在某種程度上，創辦人並不需要正式學習這些技術。 早在布蘭克提出"客戶開發"之前，創辦人就透過與客戶交談來開發客戶了。 同樣地，他們在萊斯為這種實踐命名之前，就已經在建立最小可行產品並對其進行迭代了。 他們在有人稱之為"設計思維"之前，就已經在為使用者設計產品了。 商業的運作規律通常會迫使產生這些行為，數百萬商界人士獨立地重新發明了這些做法，以解決他們每天面臨的問題。 也許這些理論是顯而易見的，佈道者們不過是將舊瓶裝了新酒。

這不一定是壞事。 擁有有效的理論，即使它們是顯而易見的，也是邁向更好理論的第一步。 與波普爾相反，科學家不會在理論被證偽的那一刻就簡單地拋棄一個有前景的理論；他們會嘗試改進或擴充它。 歷史和科學哲學家托馬斯·庫恩在《科學革命的結構》中有力地闡明了這一點：牛頓發表引力理論後超過 60 年，其關於月球運動的預測一直是錯誤的，直到數學家阿歷克西斯·克萊羅認識到這是一個三體問題並加以修正。 波普爾的標準會讓我們拋棄牛頓。 但這種情況並沒有發生，因為該理論在其他方面得到了充分支持。 庫恩認為，科學家在一套信念框架內是固執的，他稱之為範式。 因為它提供了一個讓科學家能夠在現有理論基礎上進行建構和改進的結構，所以科學家不會輕易放棄一個範式，除非迫不得已。 範式提供了前進的路徑。

創業研究沒有一個典範。 或者說，它有太多範式，沒有任何一個足夠令人信服能夠統一整個領域。 這意味著將創業視為一門科學來思考的人，沒有共同的指南來引導哪些問題值得解決、觀察意味著什麼，或如何改進那些不完全正確的理論。 沒有範式，研究者只是在亂打轉，各說各話。 創業要成為一門科學，需要一個主導典範：一套足夠令人信服、能夠組織集體努力的共同框架。 這是一個比簡單決定測試理論更難的問題，因為一套想法要成為範式，它必須回答一些迫切的開放性問題。 我們無法憑空實現這一點，但我們應該鼓勵更多人嘗試。

也許理論是自我否定的

經濟學告訴我們，如果你在做與其他所有人相同的事情——向相同的客戶銷售相同的產品，用相同的生產流程和相同的供應商製造——直接競爭會將你的利潤驅向零。 這個概念是商業策略的基石，從喬治·索羅斯的"反身性"理論——市場參與者的信念改變市場本身，侵蝕他們試圖利用的優勢——到彼得·蒂爾的熊彼特式論斷"競爭是失敗者的遊戲"。 麥可·波特在其里程碑式的《競爭策略》中將此編碼為尋找無人佔據的市場地位的必要性。 金·錢·維和勒內·莫博涅在其《藍海戰略》中將這一想法推進了一步，認為企業應該創造完全無競爭的市場空間，而不是在現有領域爭奪。

然而，如果每個人都在用同樣的方法來建立他們的公司，他們通常會正面競爭。 如果每個創辦人都在訪談客戶，他們都會收斂到同樣的答案。 如果每個團隊都在發布最小可行產品並進行迭代，他們都會朝著最終相同的產品迭代。 在競爭市場中的成功必須是相對的，這意味著有效的做法必須不同於其他所有人所做的事情。

歸謬法使這一點顯而易見：如果存在一個能保證新創公司成功的流程圖，人們就會全天候地大量生產成功的創業公司。 那將是一台永動錢機。 但在競爭環境中，如此大量的新公司湧現會導致大多數失敗。 一定是錯的那個前提是：這樣的流程圖能夠存在。

演化理論中有一個精確的類比。 1973 年，演化生物學家利·範·瓦倫提出了他所稱的紅皇后假說：在任何生態系統中，當一個物種以犧牲另一個物種為代價進化出優勢時，處於劣勢的物種將進化以抵消這種改善。 這個名字來自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲鏡中奇遇記》，其中紅皇后告訴愛麗絲："你必須盡你所能地奔跑，才能留在原地。"物種必須不斷地以眾多各異的策略進行創新，才能在競爭對手的創新策略中存活下來。

同樣地，當新的創業方法被所有人迅速採用時，沒有人獲得相對優勢，成功率保持平坦。 要贏，新創公司必須開發出新穎的差異化策略，並在競爭對手趕上之前建立可持續的模仿壁壘。 這往往意味著，制勝策略要么是在內部開發的（而不是在任何人都可以閱讀的公開出版物中找到的），要么是如此特立獨行，以至於沒有人會想到複製它們。

這聽起來是一件很難建立科學的事情…