Entrevista com Marc Andreessen, cofundador da a16z: Fundadores se saem melhor sem fazer introspecção; o medo sempre acompanha o ser humano quando se trata de novidades.

Fonte: David Senra

Compilado por: Felix, PANews

O apresentador de podcast David Senra teve recentemente uma conversa aprofundada de quase duas horas com Marc Andreessen, cofundador da a16z. Durante a conversa, Marc compartilhou seus hábitos pessoais, filosofia empreendedora e métodos de gestão. Este artigo resume os principais pontos da conversa.

Antes de começarmos, vamos conhecer um pouco da experiência anterior de Marc Andreessen.

Marc Andreessen é cofundador e sócio-gerente da a16z, uma das firmas de capital de risco mais influentes do mundo. Antes de se tornar investidor, ele era um pragmático. Aos 22 anos, Marc cofundou a Mosaic, o primeiro navegador gráfico web amplamente utilizado; mais tarde, cofundou a Netscape, empresa que popularizou a internet nos Estados Unidos. O IPO da Netscape em 1995 desencadeou o primeiro boom tecnológico. A batalha entre a Microsoft e a Netscape tornou-se uma das disputas empresariais mais acompanhadas da história do capitalismo.

Após deixar a Netscape, ele cofundou a Loudcloud. A empresa sobreviveu ao estouro da bolha da internet por meio de uma transformação corporativa, eventualmente mudando seu nome para Opsware e sendo vendida para a Hewlett-Packard por US$ 1,65 bilhão.

Em 2009, Marc e Ben Horowitz fundaram a a16z, com uma filosofia drasticamente diferente das empresas de capital de risco tradicionais: eles acreditavam que as melhores empresas de capital de risco deveriam realmente ajudar os empreendedores, e não apenas administrar as operações financeiras. Os primeiros investimentos da empresa incluíram Facebook, Airbnb, GitHub e Coinbase, e ela se expandiu ativamente para criptomoedas, biotecnologia, defesa e inteligência artificial. O artigo de Marc de 2011, "O Software Está Devorando o Mundo", reformulou a compreensão de toda a indústria sobre a situação atual e continua sendo um dos artigos mais citados na história do Vale do Silício.

Apresentador: Na verdade, eu não pretendia começar com esse assunto. Eu queria falar sobre por que você consome tanta cafeína a ponto de sentir seu coração acelerar.

Marc: Eu adoro cafeína. Durante muito tempo, eu dizia que o dia perfeito era 12 horas de café seguidas de 4 horas de álcool – pura felicidade. Mas, por motivos de saúde, pelo menos abri mão dessas 4 horas de álcool. A cafeína é realmente um dos produtos mais incríveis da natureza, embora seja óbvio que não deva ser consumida em excesso.

Apresentador: Você disse algo que eu realmente gostei, e é algo que raramente ouço outros empreendedores mencionarem: você acha muito importante não se introspectar.

Marc: Sim, zero introspecção, quanto menos, melhor. Por que introspectar? Simplesmente siga em frente e aja. Percebi que as pessoas que ficam remoendo o passado muitas vezes ficam presas a ele. Isso é um grande problema, tanto no trabalho quanto em casa.

Se voltarmos 100 anos, ninguém teria pensado em "introspecção". Todos os conceitos modernos de introspecção, psicoterapia e seus derivados foram "fabricados" nas décadas de 1910 e 1920. Grandes figuras da história jamais teriam se sentado para fazer isso antes. A civilização ocidental inventou o conceito de "indivíduo" séculos atrás e, por muito tempo, o indivíduo foi visto como alguém que criava coisas, construía impérios e corporações. Mas então, nas décadas de 1910 e 1920, Freud e outros iniciaram um movimento que voltou tudo para o interior, argumentando que o indivíduo precisava de autocrítica e profunda introspecção. Essas ideias nunca me atraíram.

Apresentador: Você tem fundadores nos quais investiu ou com quem fez parceria que também sejam introspectivos?

Marc: Geralmente é esse o caso. A introspecção pode estar relacionada a traços de personalidade neuróticos. Muitos dos melhores fundadores provavelmente têm zero neuroticismo. Eles não se deixam afetar emocionalmente pelo que acontece, o que é uma superpotência para empreendedores. Claro, é verdade que alguns grandes empreendedores são, na verdade, bastante neuróticos. Então, um baixo neuroticismo pode ser uma vantagem, mas não é absolutamente necessário.

Algumas pessoas enfrentam problemas pessoais, que agora escalaram para o uso de diversas drogas psicodélicas. Certa vez, conversei com o neurobiólogo Huberman sobre um fenômeno no Vale do Silício: alguns fundadores sofrem de estresse e ansiedade, e alguém sugeriu que experimentassem drogas psicodélicas. Depois de experimentá-las, eles se sentiram mais tranquilos, como se fossem outras pessoas. Mas a consequência foi que muitas vezes pediram demissão de seus cargos na empresa, foram para a Indonésia trabalhar como instrutores de surfe e simplesmente "abandonaram" a empresa.

Huberman rebateu: "Como você sabe que eles não estão mais felizes agora? Talvez o que os tenha impulsionado a se tornarem grandes empreendedores tenha sido a insegurança e impulsos neuróticos não satisfeitos. Agora eles estão satisfeitos sentados na praia dando consultoria, talvez isso seja melhor para eles." Mas eu respondi: "Sim, mas as empresas deles faliram." Os melhores empreendedores não buscam a felicidade, eles buscam o impacto.

Costumo dizer a mim mesmo: estou competindo comigo mesmo. Levanto-me todas as manhãs com o objetivo de me tornar uma versão melhor de mim mesmo, mais inteligente e mais profissional.

Apresentador: Qual é a sua visão de mundo atual e o que você quer fazer?

Marc: Acreditamos firmemente que a tecnologia é uma força de equilíbrio extremamente poderosa no mundo, e o maior problema do mundo é a falta de tecnologia e inteligência. Vivemos em um mundo que ainda é muito primitivo e rudimentar em comparação com o que deveria ser. Os empreendedores possuem traços de personalidade muito especiais que os permitem criar produtos, estabelecer empresas e ter um impacto profundo. Portanto, o que nós da a16z temos tentado fazer nos últimos 17 anos é nos tornarmos o parceiro ideal para esses fundadores que querem mudar o mundo.

Apresentador: Quando você fundou a empresa há 17 anos, seus valores fundamentais eram os mesmos de hoje?

Marc: A ideia central permanece a mesma: startups e seus fundadores são as forças motrizes do progresso global. Aliás, quando começamos, a ideia de que "os fundadores devem gerir pessoalmente as suas empresas" ainda era bastante controversa. Na época, algumas empresas de renome chegaram a ser duramente criticadas por deixarem esses "jovens" comandarem os negócios. Existe um livro chamado *Os Maquiavélicos* que descreve dois modelos fundamentais de organização empresarial na história do capitalismo.

O primeiro tipo é o "capitalismo burguês", onde o fundador administra a empresa, como Henry Ford na década de 1920 e Elon Musk hoje. Essa tem sido a norma por milhares de anos na história da humanidade.

A segunda é o "gerencialismo", um produto moderno que surgiu entre as décadas de 1880 e 1920. Deu origem à gestão, às escolas de negócios de Harvard e Stanford e defendeu a substituição dos fundadores por gestores profissionais na administração de empresas. Essa ideia sustenta que grandes sistemas exigem pessoas com treinamento específico para gerenciá-los e que os traços de personalidade dos fundadores diferem dos dos gestores. Essa teoria dominou o Vale do Silício por 50 anos, mas o problema é que ela pressupõe que os gestores sejam capazes de desempenhar bem a função. Os gestores podem se destacar na gestão de coisas que mantêm o status quo (como bancos ou montadoras tradicionais), mas ficam perdidos quando as coisas mudam. Veja a SpaceX como exemplo: durante o século passado, toda a indústria de foguetes se baseou na premissa de que os foguetes só podiam ser usados uma vez; então, um "maluco" chegou à Califórnia e inventou foguetes reutilizáveis. Nessa situação, de que servem suas habilidades tradicionais de gestão?

Nossa filosofia central é que, no século XXI, é muito mais fácil e provável criar grandes coisas treinando um fundador desde o início para aprender a gerenciar do que ensinando um gerente profissional a inovar. Zuckerberg é um excelente exemplo disso. Antes de fundar o Facebook, ele nunca havia tido um emprego formal, muito menos experiência em gestão, mas sua curva de aprendizado foi íngreme e, hoje, ele possui as habilidades tanto de fundador quanto de gerente.

Apresentador: Quando você fundou a a16z, como você observou e rompeu com o status quo da indústria naquela época?

Marc: Entre 2003 e 2004, havia muito poucos investidores-anjo como nós. Investimos em muitas startups em estágio inicial e, como tínhamos administrado nossas próprias empresas por 20 anos, frequentemente éramos chamados para resolver conflitos entre fundadores e capitalistas de risco tradicionais. Na época, os capitalistas de risco tradicionais ainda acreditavam que os fundadores não conseguiam administrar empresas e estavam ansiosos para contratar gestores profissionais, o que causava muitos conflitos. Passamos muito tempo fazendo esse trabalho de "arbitragem" e, mais tarde, pensamos que também poderíamos entrar no ramo de capital de risco. Durante nossa preparação, fizemos pesquisas aprofundadas sobre setores como private equity, fundos de hedge, bancos de investimento e agências de talentos de Hollywood. A CAA (Creative Artists Agency) de Hollywood nos inspirou muito. Na década de 1970, as agências de Hollywood funcionavam como "lobos solitários", você tinha apenas um agente e os recursos dos outros agentes da empresa eram irrelevantes para você. O cenário de capital de risco do Vale do Silício em 2009 também era assim, com sócios até mesmo se detestando e lutando pelo poder.

Portanto, observamos um "efeito haltere": em qualquer setor, você se encontra em uma extremidade do haltere como um investidor anjo individual, ágil e em estágio inicial, ou na outra extremidade como uma plataforma de grande escala com uma vasta rede e capital substancial (como o Walmart ou a Amazon). As empresas tradicionais de capital de risco de médio porte que se situam entre esses dois extremos serão eliminadas. Vimos isso também no setor de bancos de investimento; por exemplo, o JPMorgan Chase e o Goldman Sachs são agora grandes players em uma extremidade do haltere, enquanto muitos dos bancos de investimento de médio porte do passado desapareceram.

Apresentador: Gostaria de falar sobre Jim Clark. Ele talvez seja a primeira pessoa na história a fundar três empresas de tecnologia independentes avaliadas em bilhões de dólares consecutivamente. Como foi trabalhar com ele quando você tinha pouco mais de vinte anos?

Marc: Naquela época, a SGI (Screen Graphics) era a empresa mais descolada do Vale do Silício. Os dinossauros em Jurassic Park e os efeitos especiais em O Exterminador do Futuro 2 foram criados usando máquinas inventadas por Jim. A Nvidia hoje é essencialmente uma continuação das ideias de Jim. Jim era um fundador com imensa criatividade e carisma, como Musk e Steve Jobs. Mas o investidor da SGI trouxe um CEO profissional com experiência na HP, resultando no clássico conflito "fundador versus gestor profissional". Jim acreditava que, no futuro, todas as máquinas gráficas caras se tornariam chips custando algumas centenas de dólares cada, instalados em PCs, e todos os computadores estariam conectados à internet. O CEO se recusou a mudar o status quo, então Jim saiu. Mais tarde, ele nos convidou para jantar em um restaurante, tentando recrutar uma nova equipe. Eu fui o único que aceitou ir. Lembro que naquele dia foi a primeira vez que bebi vinho tinto; eu não tinha ideia de quanto beber e fiquei completamente bêbado.

Mais tarde, fundamos a Netscape. Antes disso, desenvolvi o Mosaic (um dos primeiros navegadores gráficos da web) na universidade. Naquela época, a internet era usada principalmente por acadêmicos e instituições governamentais; o uso comercial era explicitamente proibido. Então veio o "Setembro Eterno" em 1993 (nota da PANews: "Setembro Eterno" é uma gíria antiga da internet que captura com precisão uma mudança permanente na cultura da internet após 1993. Refere-se ao aumento repentino de discussões na internet devido a uma grande entrada de novatos inexperientes a partir de setembro de 1993). Eu estava sozinho fornecendo suporte técnico para toda a internet, e minha caixa de entrada estava lotada de pedidos de ajuda. Você não imagina o quão difícil era explicar isso para pessoas comuns. Naquela época, quando um leitor de CD era ejetado, muitas pessoas o confundiam com um porta-copos de café, resultando em café derramado.

Apresentador: As reações das pessoas a novidades sempre foram consistentes ao longo da história. Você mencionou a história do "rosto de bicicleta" anteriormente.

Marc: Sim, toda nova tecnologia vem acompanhada de um "pânico moral", o medo de que ela arruine a sociedade e os jovens. Na década de 1880, quando as bicicletas estavam começando a se popularizar, os jovens podiam facilmente pedalar até a cidade mais próxima, a quilômetros de distância. Para desencorajar as moças de ficarem perambulando por aí, a mídia inventou o conceito da "cara de ciclista". Alertavam as mulheres de que, se fizessem muitas expressões exageradas enquanto pedalavam, seus rostos ficariam permanentemente rígidos e elas nunca mais encontrariam um marido. Vemos exatamente o mesmo padrão de pânico no jazz da década de 1920, no rock and roll da década de 1950, no hip-hop da década de 1990 e até mesmo nos primeiros tocadores de música e calculadoras portáteis.

Apresentador: Além de Jim Clark, o que mais você aprendeu nos seus primeiros tempos?

Marc: Naquela época, eu tinha dois mentores, Jim Clark e Jim Barksdale. Clark era uma fonte insaciável de criatividade e um fundador nato, enquanto Barksdale era um "gestor de gestores", tendo galgado posições em grandes empresas como IBM e FedEx. Ele me ensinou a sistematizar e processar essas novas ideias e integrá-las às operações comerciais reais. Você não pode mudar completamente a direção da sua empresa todos os dias; isso destruiria sua organização.

Apresentador: Você acabou de mencionar que acha que Musk pode estar inventando uma maneira completamente nova de gerenciar as coisas?

Marc: Sim. Em grandes organizações tradicionais, como a IBM em seu auge, havia até 12 níveis de gestão entre mim e o CEO. Isso criou um desastre: cada nível de gerente acobertava seus superiores. As mentiras se acumularam, deixando o CEO completamente alheio à verdadeira situação na base da hierarquia.

Musk, no entanto, adotou um estilo de gestão completamente novo. Quando surgem problemas na empresa, ele ignora todos os níveis hierárquicos e vai diretamente ao engenheiro responsável pela tarefa. Isso exige que o próprio CEO possua conhecimentos técnicos extremamente profundos. Musk pode se reunir com engenheiros às 2 da manhã para solucionar problemas específicos com chips ou motores de foguete. Ele trata as empresas que administra como uma linha de produção. Toda semana, ele identifica o "gargalo" mais crítico que está atrasando toda a linha de produção e o resolve pessoalmente. A posição de liderança da Tesla na indústria automotiva se deve justamente ao fato de ele lidar pessoalmente com os gargalos de produção mais críticos durante as 52 semanas do ano. Simultaneamente, ele realiza revisões intensivas: cada engenheiro tem apenas 5 minutos para apresentar seu relatório, ele trabalha mais de 10 horas por dia e pode concluir até 120 revisões técnicas diariamente. Isso cria a capacidade de execução impressionante da SpaceX; os melhores engenheiros do mundo anseiam por trabalhar com um CEO com quem compartilham uma afinidade técnica, enquanto aqueles que não conseguem desempenhar suas funções são imediatamente eliminados. O método dele combina perfeitamente a "inovação do fundador" com a "escalonamento sistemático". Por exemplo, a Starlink. Outros queimaram bilhões de dólares em redes de satélite e faliram, mas ele a transformou em um sucesso como um "negócio paralelo". Já que foguetes podem ser reutilizados a baixo custo, você precisa encontrar algo para colocar neles para o lançamento, certo? Então eu até brinquei dizendo que nós, do mundo do capital de risco, deveríamos inventar uma nova métrica chamada "mili-Elon": para avaliar quantas das qualidades de Musk um empreendedor possui.