Warren Buffett confiesa: el acuerdo fundacional de Berkshire Hathaway fue su peor error financiero

El Oráculo de Omaha rompe su silencio sobre la decisión que aún lamenta décadas después.

La bomba que sacude Wall Street

Warren Buffett, el legendario inversor cuyo nombre es sinónimo de éxito en las finanzas tradicionales, acaba de soltar una revelación que hará temblar a sus acólitos. En una rara admisión pública, el nonagenario magnate calificó el acuerdo fundacional de Berkshire Hathaway como el peor error de su carrera. No un tropiezo menor, sino la piedra en el zapato que arrastra desde los años 60.

El fantasma de una oportunidad perdida

La ironía es palpable. La empresa que hoy es un conglomerado valuado en cientos de miles de millones nació de una decisión que el propio Buffett desprecia. Mientras sus seguidores analizan cada movimiento buscando sabiduría, el hombre en persona señala el origen mismo de su imperio como un fiasco. Un recordatorio incómodo de que hasta los dioses de las finanzas tradicionales tropiezan—y algunos tropiezan construyendo su propio templo.

Lección para la era digital

Este mea culpa resonará más allá de Omaha. En un mundo donde la narrativa financiera dominante venera la infalibilidad de los grandes nombres, la confesión de Buffett desnuda la realidad: el éxito a menudo se construye sobre errores corregidos, no sobre profecías perfectas. Mientras los gestores de fondos tradicionales siguen despreciando los activos digitales por su volatilidad, su propio ícono admite haber malgastado décadas de capital y atención en una inversión inicial defectuosa. La próxima generación de inversores, armada con blockchain y activos programables, quizás no cometa los mismos errores—o al menos los corregirá a la velocidad de internet.

Buffett finalmente enterró el fantasma de Berkshire, pero su sombra sigue alargándose sobre toda una industria que aún confunde la longevidad con la sabiduría.

Un stock textil barato se convierte en un enfrentamiento personal

Warren tracel error hasta 1962. En aquel entonces, dirigía una pequeña sociedad con un valor aproximado de 7 millones de dólares. Hoy en día, la gente la llamaría un fondo de cobertura. Consideró que Berkshire Hathaway era una acción barata considerando el capital circulante.

El negocio en sí era una empresa textil en decadencia. Las fábricas cerraban constantemente. Cada cierre financiaba la recompra de acciones. Planeaba comprar acciones, revenderlas y obtener una pequeña ganancia.

Para 1964, poseía una gran participación. Warren se reunió con el director ejecutivo Seabury Stanton, quien le preguntó qué precio quería en una oferta pública de adquisición. Dijo 11,50 dólares y dio su palabra. Semanas después, la oferta llegó a 11,375 dólares. Se sintió estafado por un octavo de dólar. Se negó a vender. Compró más acciones. Tomó el control. Stanton perdió su trabajo.

Warren dijo más tarde que la decisión invirtió mucho dinero en un negocio pésimo. Berkshire se convirtió en la base de todo lo que vino después. En 1967, lo utilizó para comprar una compañía de segurostron.

Más tarde dijo que debería haber comprado esa aseguradora a través de una nueva entidad. Los activos textiles quedaron como un peso muerto. Pasó 20 años intentando que el sector textil funcionara antes de darse por vencido.

Veinte años de pérdidas drenan miles de millones del valor futuro

Warren afirmó que la unidad textil no generaba ingresos año tras año. El patrimonio neto de Berkshire llegó a rondar los 20 millones de dólares. Añadió que ese dinero lastró a toda la empresa.

Calculó el costo en 200 mil millones de dólares en valor perdido. Bromeó diciendo que intentar dirigir el sector textil le hacía creer que podía gestionar cualquier negocio en crisis. Esa idea no se sostuvo.

Al preguntarle sobre las lecciones, Warren afirmó que los gerentes deberían abandonar rápidamente las empresas en crisis. Añadió que el éxito reside en ser dueño de buenas empresas, no en reparar las que están en crisis. Años después, añadió una frase al informe anual de Berkshire: cuando un gran gerente se enfrenta a una situación económica desfavorable, la reputación de la empresa siempre sale ganando.

Warren explicó que aprendió esto tarde porque su formación inicial se centró en activos baratos. Trabajó con Ben Graham desde alrededor de 1950. Ese sistema fomentaba la búsqueda de gangas. Más tarde, afirmó que comprar buenas empresas a precios justos funciona mejor. Añadió que si no aprendía esa lección de Berkshire, nunca lo haría.

Los negocios difíciles no ofrecen puntos de bonificación en los mercados

Warren dijo que le tomó dos décadas dejar definitivamente el sector textil. Después de Stanton, Ken Chase dirigió la división. Lo describió como honesto y capaz. A pesar del esfuerzo, el negocio fracasó.

Berkshire compró Waumbec Mills en Manchester, New Hampshire. Esta también fracasó. Las nuevas máquinas prometían salvar puestos de trabajo. Esos planes se apilaron en un cajón. Ninguno solucionó el problema de fondo.

Warren dijo que todavía recibe llamadas sobre negocios difíciles. La gente sugiere abordarlos con dinero y talento. Él rechaza esa lógica. Comparó los negocios con los deportes. En los mercados, la dificultad no trae recompensa.

Las victorias fáciles cuentan igual. Dijo que saltar barras bajas es mejor que saltar barras altas.

Reconoció su entrada en el mundo de los periódicos. Berkshire compró The Buffalo Evening News en 1977. Los primeros años fueron flojos. Los años posteriores fuerontron.

Warren afirmó que la industria cambió por completo para 2010. Berkshire vendió el periódico en 2020. También describió su enfoque como opuesto a los manuales de las escuelas de negocios. Evita vender unidades promedio a menos que enfrenten pérdidas permanentes o problemas laborales.

Al preguntarle sobre Charlie Munger, Warren dijo que su compañero mencionaría el mismo error. Warren comentó que Munger le advirtió en 1959. Añadió que haber escuchado antes le habría ahorrado años de problemas.

A Warren le gusta reír y aceptar esa lección públicamente, justo antes de dejar el trabajo para siempre.

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