Fundador de Particle: Las ideas empresariales de las que más he aprendido en el último año

Autor: Pengyu Wang, fundador de Particle

Como fundador, el consejo empresarial más sincero y práctico que he visto en el último año es: No hagas startups lean.

Últimamente me he centrado en dos tareas principales:

Estoy explorando y utilizando activamente una gran cantidad de productos de IA para comprender las capacidades reales que la IA aporta a los emprendedores sin conocimientos de programación, así como las limitaciones actuales de las herramientas de IA. He desarrollado un flujo de trabajo completo de IA y he lanzado de forma independiente un producto SaaS que incluso genera ingresos, aunque actualmente se encuentra en uso limitado. Espero presentarlo a todos en unos días.

En este trabajo, resumo las reflexiones y lecciones aprendidas sobre emprendimiento durante el último año. He esbozado los principios empresariales que espero seguir siempre y los errores que puedo intentar evitar en el futuro.

Uno de los principios empresariales más influyentes que espero seguir siempre proviene de una reciente declaración pública de un conocido emprendedor:

"No lances tu producto demasiado pronto."

Esta fue la respuesta del cofundador de Google, Sergey Brin, en un evento celebrado en el campus de Stanford en diciembre de 2025.

El contexto es que, en diciembre de 2025, durante el acto de clausura de la celebración del centenario de la Facultad de Ingeniería de Stanford, el cofundador de Google, Sergey Brin, fue invitado de nuevo al campus para dialogar. La conversación tuvo lugar con el presidente de Stanford, Jonathan Levin, y la decana de Ingeniería, Jennifer Widom.

Un estudiante preguntó cómo evitar los escollos en el emprendimiento:

La respuesta principal de Brin fue: No le des demasiada importancia al lanzamiento de tu producto antes de que esté listo. Citó directamente a Google Glass como ejemplo, dando a entender que cuando tienes una idea de hardware nueva e interesante, primero debes perfeccionarla a fondo antes de organizar eventos de lanzamiento llamativos como saltos en paracaídas o vuelos en dirigible.

Este intercambio fue muy sincero; la mayoría de los emprendedores en este tipo de eventos suelen compartir opiniones políticamente correctas o charlas motivacionales de alto nivel que suenan inspiradoras pero carecen de pasos concretos. Pero Brin ofreció una perspectiva muy práctica.

Hemos dedicado mucho tiempo, cometido muchos errores y asumido costes significativos para comprender la importancia de esta afirmación.

Porque las ideas empresariales que siempre hemos aceptado se basan en startups ágiles, emprendimiento ultrarrápido, enfoques centrados en el usuario e iteración rápida.

Para entender por qué esto podría ser erróneo, analicemos primero el argumento principal de Brin: una vez que se lanza un producto demasiado pronto, es difícil distinguir si se está en el camino correcto de la iteración o simplemente se está intentando solucionar los diversos supuestos deseos de los usuarios. Al empezar a enviar señales al exterior, es como subirse a una cinta de correr: se está sujeto a un plazo de entrega, pero puede que no haya tiempo suficiente para completar todo lo necesario. Mientras tanto, las expectativas externas se acumulan y no se dispone del tiempo suficiente para asimilarlas, evaluarlas y gestionarlas.

Combinando mi experiencia personal como emprendedor, otra razón importante es que cuando lanzas un producto demasiado pronto, puede indicar que no has reflexionado sobre dos cuestiones:

¿Qué impulsa el surgimiento de ganadores en este segmento de mercado? ¿Sigue existiendo una oportunidad impulsada por el producto?

Si se basa en el producto, ¿cuáles son las funciones, el rendimiento o los diseños que realmente pueden impulsarlo?

Tomando como ejemplo nuestro UniversalX, cometimos "perfectamente" estos dos errores:

No nos dimos cuenta de que aún existían oportunidades en el mercado gracias al producto en ese momento (ni siquiera evaluamos esa posibilidad), y le dimos demasiada importancia al supuesto plazo límite. En esencia, nos dejamos llevar demasiado por las oportunidades y fuimos fundamentalmente negligentes en nuestro enfoque estratégico.

Dado que no evaluamos si aún existían oportunidades impulsadas por el producto, no pudimos tomar decisiones óptimas para encontrar el soporte principal que impulsara el producto, por lo que nuestro factor diferenciador resultó ser la "multicadena". Sin embargo, el mercado demostró que el impulso subyacente del producto para las terminales de negociación solo podía basarse en: asimetría de información (alfa, al menos haciendo que los usuarios sientan que existe alfa) o diferencias de tiempo (rendimiento).

Solo comprendimos el 80% de este error cuando surgió Axiom, confiando en el rendimiento del producto, y rápidamente capturó la mayor cuota de mercado en un entorno aparentemente muy competitivo. ¿Por qué no el 100%? Porque seguimos cometiendo errores después, sin apostar por completo por el rendimiento y la rentabilidad, y aún dedicándonos a alinear y completar funciones. Y todavía hoy pagamos las consecuencias de este error; sí, ahora estamos invirtiendo tiempo en optimizar el rendimiento (y esto ha pasado un año desde el lanzamiento del producto, cuando el 90% de la gente ya opina que el sector de las plataformas de negociación carece de sentido).

En pocas palabras: al iniciar nuestro negocio, dimos por sentado que la velocidad y la iteración eran una verdad inquebrantable, sin reflexionar sobre dónde residen realmente los pasos decisivos en la competencia del mercado. También consideramos con demasiada facilidad cualquier comentario inicial de los usuarios como un incentivo positivo, lo que fácilmente nos llevó a desviarnos de la dirección de la iteración y aumentó los costos irrecuperables (tiempo y estrés) de ajustar rápidamente el negocio (o incluso cerrarlo) más adelante.

En la era de la IA, creo que esto es aún más cierto; las herramientas han reducido la brecha de productividad y fortalecido la igualdad de acceso a la información. Esto ha conllevado una drástica disminución de los costos de producción para productos simplemente adecuados y productos sin ventajas en el diseño, lo que hace que el término "emprendimiento competitivo" pierda sentido.

Como dice el refrán: cuando hay lámparas mágicas por todas partes, lo que pides es más importante.

Dejen de lado las startups de metodología lean, dejen de lado el emprendimiento vertiginoso y piensen detenidamente en cuáles son sus objetivos para el producto.