Entrevista con Marc Andreessen, cofundador de a16z: Los fundadores hacen mejor en no introspeccionar; los seres humanos siempre van acompañados de miedo cuando se trata de cosas nuevas.

Fuente: David Senra

Recopilado por: Felix, PANews

El presentador del podcast, David Senra, mantuvo recientemente una conversación de casi dos horas con Marc Andreessen, cofundador de a16z. Durante la conversación, Marc compartió sus hábitos personales, su filosofía empresarial y sus métodos de gestión. Este artículo resume los puntos más destacados de la conversación.

Antes de empezar, conozcamos la experiencia previa de Marc Andreessen.

Marc Andreessen es cofundador y socio general de a16z, una de las firmas de capital riesgo más influyentes del mundo. Antes de convertirse en inversor, era un pragmático. A los 22 años, cofundó Mosaic, el primer navegador web gráfico de uso generalizado; posteriormente, cofundó Netscape, empresa que popularizó internet en Estados Unidos. La salida a bolsa de Netscape en 1995 desencadenó el primer auge tecnológico. La rivalidad entre Microsoft y Netscape se convirtió en una de las batallas empresariales más seguidas de la historia del capitalismo.

Tras dejar Netscape, cofundó Loudcloud. La empresa sobrevivió al estallido de la burbuja de las puntocom gracias a una transformación corporativa, cambiando finalmente su nombre a Opsware y siendo vendida a Hewlett-Packard por 1.650 millones de dólares.

En 2009, Marc y Ben Horowitz fundaron a16z con una filosofía radicalmente distinta a la de las firmas de capital riesgo tradicionales: creían que las mejores firmas de capital riesgo debían ayudar de verdad a los emprendedores, no solo gestionar las finanzas. Entre las primeras inversiones de la firma se encontraban Facebook, Airbnb, GitHub y Coinbase, y se expandió activamente a los sectores de criptomonedas, biotecnología, defensa e inteligencia artificial. El artículo de Marc de 2011, «El software se está comiendo el mundo», transformó la comprensión que tenía toda la industria de la situación actual y sigue siendo uno de los artículos más citados en la historia de Silicon Valley.

Presentador: En realidad no tenía intención de empezar con este tema. Quería hablar de por qué consumes tanta cafeína que sientes que tu corazón da un vuelco.

Marc: Me encanta la cafeína. Durante mucho tiempo dije que el día perfecto consistía en 12 horas de café seguidas de 4 horas de alcohol: pura felicidad. Pero por motivos de salud, al menos he dejado de tomar alcohol durante esas 4 horas. La cafeína es, sin duda, uno de los productos más maravillosos de la naturaleza, aunque está claro que no debe consumirse en exceso.

Presentador: Me gustó mucho algo que dijiste antes, y es algo de lo que rara vez escucho hablar a otros emprendedores: crees que es muy importante no introspectar.

Marc: Sí, nada de introspección, cuanto menos mejor. ¿Para qué introspeccionar? Simplemente hay que seguir adelante y actuar. He descubierto que las personas que se aferran al pasado suelen quedarse atrapadas en él. Este es un gran problema, tanto en el trabajo como en casa.

Si retrocedemos cien años, nadie habría pensado en la "introspección". Todos los conceptos modernos de introspección, psicoterapia y sus derivados fueron "creados" en las décadas de 1910 y 1920. Grandes figuras de la historia jamás se habrían planteado esto antes. La civilización occidental inventó el concepto de "individuo" hace siglos, y durante mucho tiempo, se lo concibió como alguien que creaba cosas, construía imperios y corporaciones. Pero luego, en las décadas de 1910 y 1920, Freud y otros impulsaron un movimiento que lo dirigió todo hacia adentro, argumentando que el individuo necesitaba autocrítica y una profunda introspección. Estas ideas nunca me han convencido.

Presentador: ¿Conoces a algún fundador en el que hayas invertido o con el que te hayas asociado que también sea introspectivo?

Marc: Suele ser así. La introspección puede estar relacionada con rasgos de personalidad neuróticos. Muchos de los mejores fundadores probablemente no tienen ningún neuroticismo. No se dejan afectar emocionalmente por lo que sucede, lo cual es una gran ventaja para los emprendedores. Claro que es cierto que algunos grandes emprendedores son bastante neuróticos. Así que un bajo nivel de neuroticismo puede ser una ventaja, pero no es absolutamente necesario.

Algunas personas luchan con problemas personales, lo que ha derivado en el consumo de diversas drogas psicodélicas. En una ocasión, hablé con el neurobiólogo Huberman sobre un fenómeno en Silicon Valley: algunos fundadores sufrían de estrés y ansiedad, y alguien les sugirió que probaran drogas psicodélicas. Tras probarlas, se sentían más tranquilos, como si fueran otra persona. Sin embargo, la consecuencia era que a menudo renunciaban a sus puestos en la empresa, se iban a Indonesia a trabajar como instructores de surf y abandonaban por completo la compañía.

Huberman replicó: "¿Cómo sabes que no son más felices ahora? Quizás lo que los impulsó a convertirse en grandes emprendedores fue la inseguridad y los impulsos neuróticos insatisfechos. Ahora se contentan con estar en la playa dando consejos; tal vez eso sea mejor para ellos". Pero yo respondí: "Sí, pero sus empresas fracasaron". Los mejores emprendedores no buscan la felicidad, buscan generar un impacto.

Suelo decirme a mí mismo: compito conmigo mismo. Me levanto cada mañana con el propósito de convertirme en una mejor versión de mí mismo, de ser más inteligente y más profesional.

Presentador: ¿Cuál es su visión del mundo actual y qué quiere hacer?

Marc: Creemos firmemente que la tecnología es una fuerza equilibradora sumamente poderosa en el mundo, y el mayor problema del mundo es nuestra falta de tecnología e inteligencia. Vivimos en un mundo aún muy primitivo y rudimentario en comparación con lo que debería ser. Los emprendedores poseen rasgos de personalidad muy especiales que les permiten crear productos, fundar empresas y tener un profundo impacto. Por eso, en a16z llevamos 17 años intentando convertirnos en el socio ideal para estos fundadores que desean cambiar el mundo.

Presentador: Cuando fundaste la empresa hace 17 años, ¿tus valores fundamentales eran los mismos que hoy?

Marc: La idea central sigue siendo la misma: las startups y sus fundadores son los motores del progreso global. De hecho, cuando empezamos, la idea de que "los fundadores deberían gestionar personalmente sus empresas" era todavía muy controvertida. En aquel entonces, algunas empresas de renombre incluso recibieron duras críticas por dejar que estos "jóvenes" dirigieran el negocio. Hay un libro llamado *Los maquiavélicos* que describe dos modelos fundamentales de organización empresarial en la historia del capitalismo.

El primer tipo es el «capitalismo burgués», donde el fundador dirige la empresa, como Henry Ford en la década de 1920 y Elon Musk en la actualidad. Esta ha sido la norma durante miles de años de historia de la humanidad.

El segundo concepto es el "gerencialismo", un concepto moderno que surgió entre las décadas de 1880 y 1920. Dio origen a la administración, a las escuelas de negocios de Harvard y Stanford, y abogó por que los gerentes profesionales reemplazaran a los fundadores en la gestión de las empresas. Esta idea sostiene que los grandes sistemas requieren personal especialmente capacitado para su gestión, y que los rasgos de personalidad de los fundadores difieren de los de los gerentes. Esta teoría dominó Silicon Valley durante 50 años, pero el problema radica en que presupone que los gerentes pueden desempeñar bien su trabajo. Si bien los gerentes pueden sobresalir en la gestión de asuntos que mantienen el statu quo (como los bancos o las compañías automovilísticas tradicionales), se encuentran perdidos cuando las cosas cambian. Tomemos como ejemplo a SpaceX: durante el último siglo, toda la industria aeroespacial se basó en la premisa de que los cohetes solo podían usarse una vez; entonces, un "loco" llegó a California e inventó los cohetes reutilizables. En esta situación, ¿de qué sirven sus habilidades gerenciales tradicionales?

Nuestra filosofía principal es que, en el siglo XXI, es mucho más fácil y probable crear grandes cosas formando a un fundador desde cero para que aprenda a gestionar, que enseñando a un gerente profesional a innovar. Zuckerberg es un claro ejemplo. Antes de fundar Facebook, nunca había tenido un trabajo formal, y mucho menos experiencia en gestión, pero su aprendizaje fue vertiginoso y hoy posee las habilidades tanto de fundador como de gerente.

Presentador: Cuando fundaste a16z, ¿cómo observaste y rompiste el statu quo de la industria en aquel momento?

Marc: Entre 2003 y 2004, había muy pocos inversores ángeles como nosotros. Invertimos en muchas empresas en fase inicial y, como habíamos dirigido nuestras propias empresas durante 20 años, a menudo nos recurrían para resolver conflictos entre fundadores y capitalistas de riesgo tradicionales. En aquel entonces, los capitalistas de riesgo tradicionales todavía creían que los fundadores no podían gestionar empresas y estaban deseosos de incorporar gestores profesionales, lo que provocaba muchos conflictos. Dedicamos mucho tiempo a este trabajo de "arbitraje" y, más tarde, pensamos que bien podríamos dedicarnos nosotros mismos al capital de riesgo. Durante nuestra preparación, investigamos a fondo sectores como el capital privado, los fondos de cobertura, los bancos de inversión y las agencias de talentos de Hollywood. La CAA (Creative Artists Agency) de Hollywood nos inspiró mucho. En la década de 1970, las agencias de Hollywood eran todas "modelos solitarios", solo tenías un agente y los recursos de los demás agentes de la empresa eran irrelevantes para ti. El panorama del capital riesgo en Silicon Valley en 2009 también era así, con socios que incluso se detestaban y luchaban por el poder.

Por lo tanto, observamos un «efecto barra»: en cualquier sector, o bien te sitúas en un extremo como inversor ángel ágil, independiente y en fase inicial, o bien en el otro como una plataforma a gran escala con una vasta red y un capital sustancial (como Walmart o Amazon). Las firmas de capital riesgo tradicionales de tamaño medio que se encuentran en un punto intermedio desaparecerán. Esto también se ha visto en la banca de inversión; por ejemplo, JPMorgan Chase y Goldman Sachs son ahora actores de gran envergadura en un extremo de la barra, mientras que muchos de los bancos de inversión de tamaño medio del pasado han desaparecido.

Presentador: Me gustaría hablar de Jim Clark. Puede que sea la primera persona en la historia en fundar tres empresas tecnológicas independientes multimillonarias consecutivas. ¿Cómo fue trabajar con él cuando tenías poco más de veinte años?

Marc: En aquel entonces, SGI (Screen Graphics) era la empresa más genial de Silicon Valley. Los dinosaurios de Jurassic Park y los efectos especiales de Terminator 2 se crearon con máquinas inventadas por Jim. Nvidia hoy es esencialmente una continuación de las ideas de Jim. Jim era un fundador con una creatividad y un carisma inmensos, como Musk y Steve Jobs. Pero el capital de riesgo de SGI contrató a un director ejecutivo profesional con experiencia en HP, lo que dio lugar al clásico conflicto entre el fundador y el gerente profesional. Jim creía que en el futuro, todas las costosas máquinas gráficas se convertirían en chips de unos pocos cientos de dólares cada uno, instalados en PC, y que todos los ordenadores estarían conectados a internet. El director ejecutivo se negó a cambiar el statu quo, así que Jim se marchó. Más tarde, nos invitó a cenar a una docena de nosotros en un restaurante, intentando reclutar un nuevo equipo. Yo fui el único que aceptó acompañarlo. Recuerdo que ese día fue la primera vez que bebí vino tinto; no tenía ni idea de cuánto beber y me emborraché por completo.

Más tarde, fundamos Netscape. Antes de eso, desarrollé Mosaic (un antiguo navegador web gráfico) en la universidad. En aquel entonces, internet era utilizado principalmente por académicos e instituciones gubernamentales; el uso comercial estaba explícitamente prohibido. Luego llegó el "Septiembre Eterno" en 1993 (nota de PANews: "Septiembre Eterno" es un término de jerga de internet de la época que refleja con precisión un cambio permanente en la cultura de internet después de 1993. Se refiere al aumento de las discusiones en internet debido a la gran afluencia de usuarios nuevos e inexpertos a partir de septiembre de 1993). Yo solo proporcionaba soporte técnico para todo internet, y mi bandeja de entrada estaba desbordada de solicitudes de ayuda. No se imaginan lo difícil que era explicar esto a la gente común. En aquel entonces, cuando un reproductor de CD se salía, mucha gente lo confundía con un portavasos, lo que provocaba que se derramara el café.

Presentador: Las reacciones de la gente ante las novedades siempre han sido consistentes a lo largo de la historia. Antes mencionaste la historia de la "cara de ciclista".

Marc: Sí, toda nueva tecnología viene acompañada de un «pánico moral», un temor a que arruine la sociedad y a los jóvenes. En la década de 1880, cuando las bicicletas empezaban a popularizarse, los jóvenes podían ir fácilmente en bici al pueblo vecino, a kilómetros de distancia. Para disuadir a las jóvenes de vagar sin rumbo, los medios de comunicación inventaron el concepto de la «cara de ciclista». Les advertían que si hacían demasiadas muecas exageradas al montar en bici, sus rostros se volverían permanentemente rígidos y nunca volverían a encontrar marido. Vemos el mismo patrón de pánico en el jazz de los años 20, el rock and roll de los 50, el hip-hop de los 90 e incluso en los primeros reproductores de música portátiles y calculadoras.

Presentador: Además de Jim Clark, ¿qué más aprendiste en tus inicios?

Marc: En aquel entonces tenía dos mentores: Jim Clark y Jim Barksdale. Clark era una fuente inagotable de creatividad y un emprendedor nato, mientras que Barksdale era un gerente ejemplar, que se había labrado su camino en grandes empresas como IBM y FedEx. Él me enseñó a sistematizar y procesar estas nuevas ideas e integrarlas en las operaciones comerciales. No se puede cambiar por completo el rumbo de una empresa cada día; eso la destruiría.

Presentador: Acaba de mencionar que cree que Musk podría estar inventando una forma completamente nueva de gestionar las cosas.

Marc: Sí. En las grandes organizaciones tradicionales, como IBM en su apogeo, había hasta doce niveles jerárquicos entre el director general y yo. Esto generó un desastre: cada nivel de gerencia encubría a sus superiores. Las mentiras se acumulaban, dejando al director general completamente ajeno a la verdadera situación en la base.

Musk, sin embargo, adoptó un estilo de gestión completamente nuevo. Cuando surgen problemas en la empresa, se salta todos los niveles jerárquicos y acude directamente al ingeniero responsable de la tarea. Esto exige que el propio CEO posea una capacidad técnica extremadamente profunda. Musk puede reunirse con ingenieros a las 2 de la madrugada para solucionar problemas específicos con chips o motores de cohetes. Trata a las empresas que dirige como una línea de producción. Cada semana, identifica el cuello de botella más crítico que ralentiza toda la línea de producción y lo resuelve personalmente. La posición de liderazgo de Tesla en la industria automotriz se debe precisamente a que aborda personalmente los cuellos de botella de producción más críticos durante las 52 semanas del año. Simultáneamente, realiza revisiones exhaustivas: cada ingeniero informa durante 5 minutos, trabaja más de 10 horas al día y puede completar hasta 120 revisiones técnicas diarias. Esto crea la asombrosa capacidad de ejecución de SpaceX; los mejores ingenieros del mundo anhelan trabajar bajo un CEO con quien comparten una afinidad técnica, mientras que aquellos que no rinden son eliminados de inmediato. Su método combina a la perfección la "innovación del fundador" con la "escalabilidad sistemática". Por ejemplo, Starlink. Otros derrocharon miles de millones de dólares en redes satelitales y quebraron, pero él lo convirtió en un éxito como un negocio secundario. Dado que los cohetes se pueden reutilizar a bajo costo, hay que encontrar algo que ponerles para el lanzamiento, ¿verdad? Así que incluso dije en broma que en el mundo del capital de riesgo deberíamos inventar una nueva métrica llamada "milli-Elon": para evaluar cuántas de las cualidades de Musk posee un emprendedor.