Diálogo con el CEO de BlackRock, Larry Fink: Bitcoin es una cobertura ante un futuro incierto

Leyendas en vivo @Citi con Larry Fink, presidente y director ejecutivo de BlackRock

Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock

Moderador: Leon Kalvaria, presidente de Citigroup Global Bank

Este artículo se basa en el último episodio de Legends Conversation @Citi, donde Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Bank, conversa con Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock. Al momento del lanzamiento del video, los activos bajo gestión de BlackRock alcanzaban los 12,5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?

En este episodio, Larry compartirá sus conocimientos únicos sobre el liderazgo, temas de su carrera y sus experiencias en la creación de un viaje brillante.

ChainCatcher hizo la intercalación y compilación.

Resumen de los puntos destacados:

• Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal.
• Las lecciones profundas que aprendimos fueron: primero, creíamos que teníamos un equipo de primer nivel y conocimiento del mercado, pero nuestro pensamiento no evolucionó con el mercado; segundo, al competir con Salomon Brothers, estábamos cegados por la ambición de ganar participación de mercado.
• La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
• La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros transformarán la inversión y la gestión de activos del futuro.
• La esencia de la industria de gestión de activos está orientada a los resultados.
• Los inversores necesitan buscar información que el mercado no comprende en su totalidad; las noticias viejas ya no pueden generar retornos excedentes.
• Si la inversión activa fuese efectiva, los ETF nunca habrían despegado.
• Si la tasa de crecimiento económico de Estados Unidos no puede alcanzar de manera sostenida el 3%, el problema del déficit abrumará al país.
• Mientras los activos y los pasivos estén equilibrados y se desapalanqueen, las pérdidas no se propagarán hasta provocar una crisis sistémica.
• Bitcoin es una cobertura contra un futuro incierto
• Solo comprometiéndonos plenamente con todo el proceso podremos seguir teniendo las calificaciones para el diálogo y el derecho a hablar en la industria.

(1) ¿Cómo influyó la crianza de Larry en su liderazgo?

Leon Kalvaria: ¿Cómo influyeron sus antecedentes familiares en su visión única del mundo y en su capacidad para asumir riesgos, lo que finalmente lo condujo a la excelencia con una perspectiva global?

Larry Fink: Mis padres eran verdaderamente extraordinarios. Eran socialistas, de mente abierta, y valoraban dos cosas por encima de todo: el éxito académico y la responsabilidad personal. A menudo me decían: «Si no eres feliz de adulto, no culpes a tus padres, cúlpate a ti mismo».

Este adoctrinamiento me enseñó la importancia de la independencia desde muy joven. A los 10 años, trabajé en una zapatería, una experiencia que me enseñó a conectar con los clientes y a forjar relaciones. Aunque hoy en día es poco común que los niños trabajen tan jóvenes, esa experiencia me ayudó a madurar pronto y a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 que realmente empecé a planificar una vida con más propósito.

Leon Kalvaria: ¿Cómo su formación académica en la Costa Oeste le ayudó a convertirse en líder dentro de una empresa establecida?

Larry Fink: Vi nieve por primera vez en enero de 1976 durante una entrevista de trabajo en Nueva York. Era un adolescente típico de la Costa Oeste, con joyas de turquesa, pelo largo y traje marrón. De todas las empresas, First Boston fue la que más me atrajo. Ofrecían un programa de formación personalizado y los líderes comerciales me resultaron muy accesibles. Incluso me asignaron directamente a la mesa de operaciones, algo inusual en aquella época.

Wall Street en aquel entonces era completamente diferente a lo que es hoy. En 1976, First Boston contrató solo a 14 personas. El capital combinado de todos los bancos de inversión de Wall Street en ese momento, incluyendo Goldman Sachs, Loblolly, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, Whitewell, Merrill Lynch y otros (excluyendo los bancos comerciales), era de tan solo unos 200 millones de dólares.

En aquel entonces, los bancos de inversión operaban como industrias artesanales, prácticamente sin asumir riesgos. La expansión de sus balances no comenzó hasta después de 1976.

Durante mi primer mes en el parqué, me convencí de que estaba cualificado para el puesto. Tras mi formación, me asignaron al Departamento de Hipotecas y Garantías, que constaba de solo tres personas, lo cual fue muy emocionante.

(2) El viaje empresarial de Larry

Leon Kalvaria: ¿Qué nuevos conocimientos fundamentales sobre finanzas y riesgo le proporcionó su experiencia temprana en titulización?

Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal. Antes de eso, existían herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas contaba con algunas computadoras. Aunque eran primitivas para los estándares actuales, nos permitieron replantear por completo cómo construíamos los fondos hipotecarios y calculábamos sus características de flujo de caja.

La capacidad de reestructurar los flujos de caja mediante el procesamiento de datos en tiempo real impulsó el proceso de titulización. Si bien muchos cálculos aún se realizaban manualmente, la aplicación de tecnología a nivel de negociación dio origen a derivados como los swaps de tasas de interés. Wall Street se transformó para siempre.

Un factor importante en la creación de BlackRock fue que la tecnología del lado vendedor siempre estuvo por delante de la tecnología del lado comprador.

Leon Kalvaria: ¿Cuál fue la lección más inesperada que aprendió y qué conocimientos obtuvo que pueden haber dado forma a su liderazgo posterior en BlackRock?

Larry Fink: Les cuento mi trayectoria profesional. Me convertí en el director gerente más joven a los 27 años, me uní al comité ejecutivo de la empresa a los 31 y me volví insoportable a los 34 debido a mi arrogancia.

En aquel entonces, la filosofía de priorizar el equipo solo funcionaba cuando éramos rentables. Entre 1984 y 1985, fuimos la división más rentable de la compañía, incluso batiendo un récord trimestral. Pero de repente, sufrimos una pérdida de 100 millones de dólares en el segundo trimestre de 1986. Esto expuso la raíz del problema: nos aclamaban como héroes cuando éramos rentables, pero cuando perdimos dinero, el 80 % de nuestros empleados dejó de apoyarnos. El supuesto espíritu de equipo se desmoronó por completo.

Aprendí dos lecciones difíciles: primero, creía tener un equipo de primera y un conocimiento del mercado excepcional, pero mi mentalidad no evolucionó con el mercado; segundo, al competir con Salomon Brothers, me cegó mi ambición de ganar cuota de mercado. Despidieron a Lou un año antes que yo por el mismo error, pero no aprendí de ello.

Nunca me he perdonado por no haberme pronunciado con contundencia cuando la empresa invertía capital a ciegas. Carecíamos de herramientas de gestión de riesgos, pero asumimos riesgos que nadie conocía. Esta experiencia de fracaso se convirtió, en última instancia, en la base que alimentó el crecimiento de BlackRock.

Leon Kalvaria: ¿Qué le mantiene convencido de que el emprendimiento puede tener éxito a pesar del escepticismo generalizado y los reveses personales?

Larry Fink: Esa experiencia definitivamente minó mi confianza. Aunque pasé un año y medio reconstruyendo mi carrera y recibí varias ofertas de socios de firmas de Wall Street durante ese tiempo, sentí que no era correcto repetir mi antiguo camino. Así que comencé a explorar la posibilidad de pasar al mercado de compra.

Dos clientes clave estaban dispuestos a financiar mi startup, pero no me sentía lo suficientemente seguro como para emprender por mi cuenta, así que contacté con Steve Schwarzman. First Boston había ayudado a recaudar parte del primer fondo de Blackstone (aproximadamente 545 millones de dólares), y yo había contribuido a su financiación, aprovechando nuestras relaciones con instituciones de ahorro.

Bruce Wasserstein me presentó a Steve y Pete. Les interesó mucho la idea que les propuse y, de hecho, Steve creyó en mí más que yo, y finalmente me convertí en el cuarto socio de Blackstone.

El fin de semana posterior a mi renuncia, organicé una jornada de puertas abiertas en mi casa. Acudieron entre 60 y 70 personas para hablar sobre mis nuevos planes. A algunas les dije directamente: «Prosperarán después de que me vaya». La empresa atravesaba un período de desintegración, con algunos marchándose y otros quedándose, pero esta franqueza ayudó a todas las partes a encontrar un camino más adecuado.

(3) El desarrollo y la importancia de la tecnología Aladdin

Leon Kalvaria: ¿Cuáles fueron los factores clave en la selección de BlackRock para brindar servicios de asesoría clave al gobierno estadounidense durante la crisis financiera? ¿Supuso la temprana implementación de la tecnología de Aladdin una ventaja decisiva?

Larry Fink: Cuando fundamos la empresa, teníamos dos tecnólogos de ocho empleados. Invertimos 25.000 dólares en una estación de trabajo SunSpark, recién lanzada en 1988. Esto nos permitió desarrollar nuestras propias herramientas de gestión de riesgos en BlackRock.

Desde el primer día, la base de la empresa ha sido el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.

Cuando Kidder Peabody, filial de General Electric (GE), quebró en 1994, aprovechamos nuestra larga colaboración con GE para ofrecer asistencia proactiva al director ejecutivo, Jack Welch, y al director financiero, Dennis Damerman. Si bien se esperaba ampliamente la contratación de Goldman Sachs, a nosotros, con nuestro sistema Aladdin, se nos encomendó la liquidación de sus activos problemáticos.

Dije que no necesitaba honorarios de consultoría y que pagaría si tenía éxito. Tras nueve meses de operaciones, la cartera de activos finalmente se volvió rentable y GE pagó la comisión de consultoría más alta de su historia.

Quería que mi equipo de inversión pudiera consolidarse basándose en su propio éxito y capacidades, y que Aladdin pudiera competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos nuestros clientes y competidores.

En 2003, nos enfrentamos a la crisis financiera. Aprovechando nuestra relación de confianza con el gobierno y los reguladores estadounidenses, compartimos una filosofía común en múltiples iniciativas de rescate. JPMorgan Chase (JP) contrató a Bear Stearns para analizar su cartera de activos durante el fin de semana. Mientras asistía urgentemente a JP con las evaluaciones de riesgos el viernes y el sábado, pude comunicarme simultáneamente con Hack, del Departamento del Tesoro, y Tim, de la Reserva Federal.

A las 6 de la mañana del domingo, Tim llamó para pedir ayuda. Le respondí que necesitábamos obtener la autorización de Jamie, director ejecutivo de JPMorgan Chase, antes de poder incorporarnos al servicio público. Para agilizar el proceso, el gobierno de Estados Unidos nos contrató directamente.

El Secretario del Tesoro preguntó: "¿Perderán dinero los contribuyentes estadounidenses al apropiarse de los activos?". Sugerí que se incluyeran el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos se habían devaluado significativamente y el tipo de interés era extremadamente alto, por lo que lo más probable era que los contribuyentes recuperaran su dinero.

Desde entonces, hemos sido contratados para gestionar la reestructuración de AIG y las respuestas a la crisis de los gobiernos del Reino Unido, los Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.

(Nota: American International Group se conoce como AIG.)

(4) ¿Cuál es el propósito de la carta anual a los accionistas?

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el principal motivo de la carta anual a los accionistas que ha escrito desde 2012? ¿Su objetivo es documentar hitos clave, ofrecer información a los inversores o quizás hacer una declaración estratégica?

Larry Fink: Más allá de algunos temas centrales, nunca pretendí que estas cartas fueran manifiestos. No las habría escrito si no hubiéramos adquirido BGI en 2009 para convertirnos en el mayor proveedor de índices del mundo. En aquel momento, asumimos importantes responsabilidades de gestión de capital, pero solo teníamos derecho a voto, no a disposición.

Esto concuerda con el concepto planteado por Warren. El núcleo de las primeras cartas era promover el largo plazo y pensar en tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo. Esta era la intención original.

(Nota: Leon Kalvaria en tono de broma calificó la carta a los accionistas de Larry Fink como un complemento de la carta de Warren Buffett).

(V) Principales tendencias en la remodelación de la gestión de activos en el futuro

Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿cuáles son las principales tendencias que ve que transformarán sus inversiones y gestión de activos en el futuro?

Larry Fink: Inteligencia Artificial y la Tokenización de Activos Financieros. Durante un almuerzo de hoy con un exsecretario del Tesoro y gobernador de un banco central, admitió en privado que la industria bancaria se ha quedado atrás en cuanto a tecnología en muchas áreas.

Las prácticas innovadoras del Nuevo Banco de Brasil se están extendiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic de Alemania también están revolucionando las prácticas tradicionales. Estos casos demuestran el poder transformador de la tecnología. La naturaleza disruptiva de la IA se puede comprender mejor considerando cómo está transformando el análisis de big data. Por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017, empleando a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 billones de dólares en activos y procesamos un volumen masivo de transacciones, pero la innovación tecnológica nos está devolviendo a nuestras raíces de responsabilidad.

Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán disponibles para el público. ¿Cómo podemos garantizar la transparencia y la rendición de cuentas, manteniendo al mismo tiempo las ventajas de BlackRock?

Larry Fink: Los operadores de escala en etapas iniciales tendrán una ventaja, lo que me preocupa por la sociedad en su conjunto. Las grandes instituciones que puedan afrontar el coste de la tecnología de IA se convertirán en las dominantes.

Sin embargo, a medida que la IA de segunda generación se generaliza, nuestra ventaja competitiva se verá amenazada. La ventaja actual de BlackRock es mucho mayor que hace un año o cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una escala masiva, con todas nuestras operaciones respaldadas por una arquitectura tecnológica que incluye el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y adquisiciones (M&A) y una plataforma tecnológica unificada. La magnitud de nuestra inversión supera con creces la percepción pública.

Leon Kalvaria: ¿Cómo las tres principales adquisiciones en el sector de capital privado (Prequin, HBS y Bio) están transformando el panorama de asignación de activos de los inversores en el mercado de capital privado?

Larry Fink: La presentación de resultados de hoy reafirmó la importancia de la transformación continua. Si bien la adquisición de BGI en 2009 (incluyendo iShares) generó escepticismo en el mercado, la estrategia de "integración pasiva y activa con un enfoque completo en la cartera" ha demostrado ser exitosa: el tamaño de iShares ha aumentado de 340 mil millones de dólares a casi 5 billones de dólares.

Para 2023, el negocio de capital privado de BlackRock habrá crecido significativamente, con una inversión en infraestructura que aumentará de cero a 50 000 millones de dólares y un rápido crecimiento del crédito privado. Este aumento inesperado en la demanda de los clientes ha impulsado la innovación, acelerando la integración del capital público y privado. Los avances tecnológicos facilitarán la libre asignación de activos públicos y privados, una tendencia que se extenderá a todos los inversores institucionales e incluso a los planes 401(k).

La adquisición de Prequin costó solo un tercio de lo que costaron sus pares, pero es una estrategia clave: al integrar la plataforma de análisis de capital privado E-Front y el sistema de capital público Aladdin, ha establecido capacidades de control de riesgo de cadena completa para activos públicos y privados, facilitando la integración de la cartera de inversiones y profundizando el diálogo con los clientes.

León Kalvaria: ¿Cuál es el estado actual de la financiación de las jubilaciones?

Larry Fink: Si logras obtener 50 puntos básicos en 30 años, tu rentabilidad en el mercado de capital privado superará esa cifra a largo plazo; de lo contrario, no merece la pena asumir el riesgo de liquidez. En total, tu cartera puede aumentar un 18 %.

Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre sobre jubilación en Washington, D.C., con 50 miembros del Congreso y el presidente de la Cámara de Representantes entre los invitados. Como administradores de los planes de jubilación del gobierno federal, gestionamos el 50 % de los 12,5 billones de dólares en activos de jubilación.

(VI) Relaciones con líderes globales e influencia estratégica

Leon Kalvaria: Cuando los líderes mundiales buscan su asesoramiento personal sobre cuestiones financieras y geopolíticas, ¿cómo combina su experiencia en inversiones con su evaluación de riesgos geopolíticos?

Larry Fink: Generar confianza es fundamental. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas han mantenido conversaciones profundas conmigo, todas a puerta cerrada. Si bien no existen acuerdos formales de confidencialidad, la confianza es similar a la que se genera en mis interacciones con directores ejecutivos, donde la confidencialidad es el núcleo de la conversación. Estas conversaciones siempre se centran en cuestiones de fondo. No siempre tengo razón, pero mis opiniones siempre se basan en la historia y los hechos.

Leon Kalvaria: Usted ha sido mentor de muchos líderes durante mucho tiempo, y este canal de comunicación único es poco común.

Larry Fink: La industria de la gestión de activos está intrínsecamente orientada a resultados. No nos beneficiamos de la rotación de capital ni del volumen de operaciones, sino de los resultados concretos. Estamos profundamente involucrados en los sistemas de jubilación a nivel mundial (somos la tercera empresa de gestión de pensiones más grande de México, la mayor empresa de gestión de pensiones con inversión extranjera de Japón y la mayor gestora de fondos de pensiones del Reino Unido), por lo que mantenemos un enfoque en los asuntos a largo plazo.

Este tipo de influencia es irrepetible; se construye con años de confianza. Me reúno proactivamente con nuevos líderes (como Claudia en México y Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo para asegurar un flujo de información fluido, lo cual refleja nuestro valor único.

Leon Kalvaria: Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influencias?

Larry Fink: Cuando salimos a bolsa en 1999, la capitalización bursátil de BlackRock era de tan solo 700 millones de dólares. Inmediatamente, captamos a directores senior como Dave Kamansky, director ejecutivo de Merrill Lynch, y Dennis Damerman, de General Electric. Nuestro consejo de administración siempre ha sido un pilar fundamental de nuestra organización. Cuando adquirimos Merrill Lynch Investment Management, pasamos de ser una firma de renta fija con sede en EE. UU. a una operación global en 40 países. Durante este tiempo, hablé repetidamente de nuestro modelo de gestión con el consejo.

Hoy en día, la junta directiva sigue siendo crucial, con el CEO de Cisco, Chuck Robbins, aportando conocimientos técnicos y el ex CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, aportando su experiencia en marketing. Estos expertos multidisciplinarios me permiten seguir confiando en la junta para impulsar el progreso.

(VII) Sesión de preguntas de la audiencia

P: ¿Cómo transformará la IA el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (tanto para inversores particulares como para instituciones)? ¿Hacia dónde se dirigirá esta tendencia en el futuro?

Larry Fink: Todo inversor necesita buscar información que el mercado no comprenda del todo. La información tradicional (noticias antiguas) ya no genera rentabilidades superiores. La inteligencia artificial genera perspectivas únicas mediante el análisis de conjuntos de datos diferenciados. Nuestro equipo de renta variable sistemática ha superado constantemente al mercado durante 12 años. Su estrategia de inversión temática, basada en algoritmos de IA y big data, ha superado al 95 % de los inversores que seleccionan acciones fundamentales durante la última década.

Pero, al igual que en el béisbol, mantener un promedio de bateo del 30% es increíblemente difícil, y lograrlo durante cinco años consecutivos es aún más inusual. Solo unos pocos inversores selectos superan constantemente el rendimiento. La mayoría de los inversores fundamentales experimentan pésimos rendimientos después de comisiones, lo cual constituye la raíz del declive del sector de la gestión activa. Si la inversión activa realmente funcionara, los ETF nunca habrían despegado.

Las empresas tradicionales de gestión de activos se enfrentan a una capitalización bursátil deprimida. Muchas de nuestras empresas similares que cotizaron en bolsa en 2004 tienen una capitalización bursátil de tan solo entre 5.000 y 20.000 millones de dólares, mientras que la de BlackRock es de 170.000 millones de dólares. Esto se debe a nuestra incapacidad para invertir en mejoras tecnológicas. La brecha entre nosotros y las agencias tradicionales seguirá ampliándose.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si la tasa de crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en el 3 % (incluso con la inflación controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían desencadenarse?

Larry Fink: Si la tasa de crecimiento económico de Estados Unidos no puede seguir alcanzando el 3%, el problema del déficit abrumará al país.

El déficit fue de 8 billones de dólares en 2000, se disparó a 36 billones 25 años después y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Sin embargo, el mercado se muestra escéptico. Los riesgos más profundos residen en:

El 20% de la deuda estadounidense está en manos de países extranjeros. Si las políticas arancelarias conducen al aislacionismo, las tenencias de dólares podrían disminuir.

2. El desarrollo de los mercados de capital internos en muchos países (por ejemplo, BlackRock recaudó 2.000 millones de dólares en India y Arabia Saudita lanzó un negocio de MBS) ha dado como resultado que los ahorros internos se retengan en el país, lo que debilita el atractivo de los bonos del Tesoro estadounidense;

3. Las monedas estables y la digitalización de la moneda pueden reducir el papel global del dólar estadounidense.

La solución radica en liberar capital privado y simplificar el proceso de aprobación. Países como Japón e Italia también enfrentan crisis de déficit causadas por el bajo crecimiento.

Si bien es posible que se produzcan eventos de cisne negro en el sector crediticio privado, unas ratios de calce más altas implican que el riesgo sistémico en el mercado de capitales actual es menor que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén calzados y se logre el desapalancamiento, las pérdidas no se intensificarán hasta convertirse en una crisis sistémica.

(8) ¿Por qué cambió la actitud de Larry hacia los activos digitales?

Leon Kalvaria: ¿Cuáles fueron los factores clave que impulsaron su postura sobre los activos digitales, en particular las monedas estables? ¿Ha cambiado su perspectiva debido a la inesperada velocidad con la que otras instituciones han adoptado este sector?

Larry Fink: Critiqué duramente a Bitcoin en una conversación con Jamie Dimon, calificándolo de "moneda para el lavado de dinero y el robo". Esa era mi opinión en 2017.

Pero mis reflexiones e investigaciones durante la pandemia cambiaron mi perspectiva: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar los salarios de las trabajadoras expulsadas por los talibanes. Con el sistema bancario bajo control, las criptomonedas se convirtieron en una solución.

Poco a poco comprendí el valor irremplazable de la tecnología blockchain detrás de Bitcoin. No es una moneda, sino un "activo de miedo" diseñado para mitigar el riesgo sistémico. La gente tiene Bitcoin por temor a la seguridad nacional y a la devaluación de la moneda. Aunque el 20% de Bitcoin se conserva ilegalmente en China, todavía está en manos de ciudadanos chinos.

Si no cree que sus activos se revalorizarán en los próximos 20-30 años, ¿por qué invertir?

Bitcoin es una protección contra un futuro incierto. El entorno de alto riesgo y rápida evolución nos exige seguir aprendiendo.

9. Principios de liderazgo de Larry

P: ¿Cuáles son sus principios fundamentales de liderazgo? ¿Cómo mantiene la coherencia en su liderazgo, especialmente al enfrentarse a cambios drásticos en el sector y necesitar ajustar las estrategias con flexibilidad?

Larry Fink: El aprendizaje diario es esencial. Estancarse significa quedarse atrás. No hay pausa al liderar una gran empresa; hay que darlo todo. Para ser el mejor, debes desafiarte constantemente y exigirle a tu equipo el mismo estándar. Llevo 50 años en la industria y sigo esforzándome por dar lo mejor de mí cada día.

En definitiva, solo comprometiéndose plenamente con el proceso se puede mantener una posición de autoridad y voz en la industria. Este derecho debe ganarse a diario y nunca debe darse por sentado.