مقابلة مع مارك أندريسن، المؤسس المشارك لشركة a16z: من الأفضل للمؤسسين ألا يتأملوا في أنفسهم؛ فالبشر دائمًا ما يكونون مصاحبين للخوف عندما يتعلق الأمر بأشياء جديدة.

المصدر: ديفيد سينرا

إعداد: فيليكس، وكالة الأنباء PANews

أجرى ديفيد سينرا، مقدم البودكاست، مؤخرًا حوارًا معمقًا استمر قرابة ساعتين مع مارك أندريسن، الشريك المؤسس لشركة a16z. خلال الحوار، شارك مارك عاداته الشخصية، وفلسفته في ريادة الأعمال، وأساليبه الإدارية. يلخص هذا المقال أبرز ما جاء في الحوار.

قبل أن نبدأ، دعونا نتعرف على خبرة مارك أندريسن السابقة.

مارك أندريسن هو الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة a16z، إحدى أكثر شركات رأس المال الاستثماري تأثيرًا في العالم. قبل أن يصبح مستثمرًا، كان مارك واقعيًا. في سن الثانية والعشرين، شارك في تأسيس Mosaic، أول متصفح ويب رسومي واسع الانتشار؛ ولاحقًا، شارك في تأسيس Netscape، الشركة التي أدخلت الإنترنت إلى المجتمع الأمريكي. أدى طرح أسهم Netscape للاكتتاب العام في عام 1995 إلى انطلاق أول طفرة تكنولوجية. وأصبحت المنافسة بين مايكروسوفت وNetscape واحدة من أكثر المنافسات التجارية ترقبًا في تاريخ الرأسمالية.

بعد مغادرته شركة نتسكيب، شارك في تأسيس شركة لاودكلاود. ونجت الشركة من انفجار فقاعة الإنترنت من خلال التحول المؤسسي، وغيرت اسمها في النهاية إلى أوبسوير، ثم بيعت لشركة هيوليت-باكارد مقابل 1.65 مليار دولار.

في عام ٢٠٠٩، أسس مارك وبن هورويتز شركة a16z، انطلاقًا من فلسفةٍ تختلف جذريًا عن شركات رأس المال المخاطر التقليدية: فقد آمنا بأن أفضل شركات رأس المال المخاطر يجب أن تُسهم فعليًا في دعم رواد الأعمال، لا أن تقتصر على إدارة العمليات المالية. وشملت استثمارات الشركة المبكرة شركاتٍ مثل فيسبوك، وإير بي إن بي، وجيت هاب، وكوين بيس، وتوسعت بنشاطٍ لتشمل العملات المشفرة، والتكنولوجيا الحيوية، والدفاع، والذكاء الاصطناعي. وقد أعادت مقالة مارك التي نُشرت عام ٢٠١١ بعنوان "البرمجيات تلتهم العالم" تشكيل فهم القطاع بأكمله للوضع الراهن، ولا تزال تُعدّ من أكثر المقالات استشهادًا في تاريخ وادي السيليكون.

المذيع: في الحقيقة لم أكن أنوي البدء بهذا الموضوع. كنت أرغب في الحديث عن سبب استهلاكك لكميات كبيرة من الكافيين لدرجة أنك تشعر بتسارع دقات قلبك.

مارك: أنا أعشق الكافيين. لطالما قلت إن يومي المثالي هو 12 ساعة من القهوة تليها 4 ساعات من الكحول - متعة خالصة. لكن لأسباب صحية، تخليت الآن على الأقل عن تلك الساعات الأربع من الكحول. الكافيين حقاً من أروع منتجات الطبيعة، مع أنه من الواضح أنه لا ينبغي الإفراط في تناوله.

المضيف: لقد قلت ذات مرة شيئًا أعجبني حقًا، وهو شيء نادرًا ما أسمع رواد الأعمال الآخرين يتحدثون عنه: أنت تعتقد أنه من المهم جدًا عدم التأمل الذاتي.

مارك: نعم، لا مجال للتأمل الذاتي، فكلما قلّ كان ذلك أفضل. لماذا التأمل الذاتي؟ ببساطة، انطلق للأمام وابدأ العمل. لقد وجدت أن الأشخاص الذين يغرقون في الماضي غالبًا ما يكونون عالقين فيه. هذه مشكلة كبيرة، سواء في العمل أو في المنزل.

لو عدنا مئة عام إلى الوراء، لما خطر ببال أحدٍ مفهوم "التأمل الذاتي". فجميع المفاهيم الحديثة للتأمل الذاتي والعلاج النفسي ومشتقاتهما "صُنعت" في العقدين الثاني والثالث من القرن العشرين. لم يكن ليخطر ببال عظماء التاريخ أن يفعلوا ذلك قبل ذلك. لقد ابتكرت الحضارة الغربية مفهوم "الفرد" منذ قرون، ولزمن طويل، كان يُنظر إلى الفرد على أنه من يُبدع الأشياء، ويبني الإمبراطوريات والشركات. ولكن بعد ذلك، في العقدين الثاني والثالث من القرن العشرين، أطلق فرويد وآخرون حركةً حوّلت كل شيء نحو الداخل، مُجادلين بأن الفرد بحاجة إلى النقد الذاتي والتأمل الذاتي العميق. لم تُلامسني هذه الأفكار قط.

المضيف: هل لديك مؤسسون استثمرت فيهم أو دخلت معهم في شراكة وهم أيضاً يتمتعون بروح التأمل الذاتي؟

مارك: هذا هو الحال عادةً. قد يرتبط التأمل الذاتي بسمات الشخصية العصابية. ربما لا يمتلك العديد من أفضل المؤسسين أي عصابية على الإطلاق. فهم لا يتأثرون عاطفياً بما يحدث، وهذه ميزة رائعة لرواد الأعمال. بالطبع، صحيح أن بعض رواد الأعمال العظماء يعانون من عصابية شديدة. لذا، قد يكون انخفاض مستوى العصابية ميزة، ولكنه ليس شرطاً أساسياً.

يعاني بعض الأشخاص من مشاكل شخصية، وقد تفاقم الأمر إلى حدّ اللجوء إلى أنواع مختلفة من العقاقير المهلوسة. تحدثتُ ذات مرة مع عالم الأحياء العصبية هوبرمان عن ظاهرة في وادي السيليكون: يعاني بعض المؤسسين من التوتر والقلق، واقترح أحدهم عليهم تجربة العقاقير المهلوسة. بعد تجربتها، شعروا براحة أكبر، وكأنهم أشخاص مختلفون. لكن النتيجة كانت أنهم غالباً ما استقالوا من مناصبهم في الشركات، وسافروا إلى إندونيسيا ليصبحوا مدربين لركوب الأمواج، وانفصلوا تماماً عن الشركة.

ردّ هوبيرمان قائلاً: "كيف تعرف أنهم ليسوا أسعد الآن؟ ربما ما دفعهم ليصبحوا رواد أعمال ناجحين هو انعدام الأمان ودوافعهم النفسية غير المُلبّاة. الآن هم راضون بالجلوس على الشاطئ وتقديم التدريب، ربما يكون ذلك أفضل لهم." لكنني أجبت: "نعم، لكن شركاتهم فشلت." أفضل رواد الأعمال لا يسعون وراء السعادة، بل يسعون وراء التأثير.

أميل إلى أن أقول لنفسي: أنا أتنافس مع نفسي. أستيقظ كل صباح لأسعى جاهداً لأصبح نسخة أفضل من نفسي، لأصبح أكثر ذكاءً واحترافية.

المضيف: ما هي نظرتك الحالية للعالم وماذا تريد أن تفعل؟

مارك: نؤمن إيمانًا راسخًا بأن التكنولوجيا قوة توازن بالغة الأهمية في العالم، وأن أكبر مشكلة فيه هي افتقارنا إلى التكنولوجيا والذكاء. فنحن نعيش في عالم لا يزال بدائيًا وغير متطور مقارنةً بما ينبغي أن يكون عليه. يمتلك رواد الأعمال سمات شخصية مميزة تمكنهم من ابتكار منتجات، وتأسيس شركات، وإحداث تأثير عميق. لذا، ما سعينا إليه في a16z على مدى السنوات السبع عشرة الماضية هو أن نصبح الشريك الأمثل لهؤلاء المؤسسين الذين يرغبون في تغيير العالم.

المضيف: عندما أسست الشركة قبل 17 عامًا، هل كانت قيمك الأساسية هي نفسها التي هي عليها اليوم؟

مارك: الفكرة الأساسية لا تزال كما هي: الشركات الناشئة ومؤسسوها هم القوة الدافعة للتقدم العالمي. في الواقع، عندما بدأنا، كانت فكرة "أن يدير المؤسسون شركاتهم بأنفسهم" مثيرة للجدل للغاية. في ذلك الوقت، واجهت بعض الشركات الكبرى انتقادات لاذعة لسماحها لهؤلاء "الشباب" بإدارة أعمالهم. هناك كتاب بعنوان "الميكافيليون" يصف نموذجين أساسيين لتنظيم الأعمال في تاريخ الرأسمالية.

النوع الأول هو "الرأسمالية البرجوازية"، حيث يدير المؤسس الشركة، كما كان الحال مع هنري فورد في عشرينيات القرن الماضي وإيلون ماسك اليوم. وقد كان هذا هو الوضع السائد لآلاف السنين من تاريخ البشرية.

أما الثاني فهو "النزعة الإدارية"، وهي نتاج حديث ظهر بين ثمانينيات القرن التاسع عشر وعشرينيات القرن العشرين. وقد أدت هذه النزعة إلى ظهور الإدارة، وكليات إدارة الأعمال في جامعتي هارفارد وستانفورد، ودعت إلى استبدال المؤسسين بمديرين محترفين في إدارة الشركات. تقوم هذه الفكرة على أن الأنظمة الكبيرة تتطلب أشخاصًا مدربين تدريبًا خاصًا لإدارتها، وأن السمات الشخصية للمؤسسين تختلف عن تلك الخاصة بالمديرين. هيمنت هذه النظرية على وادي السيليكون لمدة خمسين عامًا، لكن المشكلة تكمن في أنها تفترض قدرة المديرين على أداء المهمة بكفاءة. قد يتفوق المديرون في إدارة الأمور التي تحافظ على الوضع الراهن (مثل البنوك أو شركات السيارات التقليدية)، لكنهم يعجزون عن مواكبة التغيرات. لنأخذ شركة سبيس إكس مثالًا: فعلى مدار القرن الماضي، استندت صناعة الصواريخ بأكملها على افتراض أن الصواريخ لا يمكن استخدامها إلا مرة واحدة، ثم جاء "رجل مجنون" إلى كاليفورنيا واخترع صواريخ قابلة لإعادة الاستخدام. في هذه الحالة، ما فائدة مهاراتك الإدارية التقليدية؟

لذا، فإن فلسفتنا الأساسية هي أنه في القرن الحادي والعشرين، من الأسهل والأكثر احتمالاً لتحقيق إنجازات عظيمة تدريب المؤسس من الصفر على مهارات الإدارة بدلاً من تعليم مدير محترف كيفية الابتكار. يُعدّ زوكربيرج مثالاً بارزاً على ذلك. فقبل تأسيس فيسبوك، لم يسبق له العمل في وظيفة رسمية، ناهيك عن امتلاك خبرة إدارية، لكن مسيرته التعليمية كانت سريعة للغاية، وهو اليوم يمتلك القدرات المزدوجة للمؤسس والمدير.

المضيف: عندما أسست شركة a16z، كيف لاحظت الوضع الراهن للصناعة في ذلك الوقت وكيف كسرته؟

مارك: بين عامي 2003 و2004، كان عدد المستثمرين الملائكيين مثلنا قليلاً جداً. استثمرنا في العديد من الشركات الناشئة، ولأننا أدرنا شركاتنا الخاصة لمدة 20 عاماً، كنا نُستدعى غالباً لحل النزاعات بين المؤسسين وأصحاب رؤوس الأموال الاستثمارية التقليديين. في ذلك الوقت، كان أصحاب رؤوس الأموال الاستثمارية التقليديون لا يزالون يعتقدون أن المؤسسين غير قادرين على إدارة الشركات، وكانوا حريصين على جلب مدراء محترفين، مما تسبب في الكثير من النزاعات. أمضينا وقتاً طويلاً في القيام بهذا العمل "التحكيمي"، ولاحقاً فكرنا في أن نخوض غمار رأس المال الاستثماري بأنفسنا. خلال فترة التحضير، أجرينا بحثاً معمقاً حول قطاعات مثل الأسهم الخاصة، وصناديق التحوط، وبنوك الاستثمار، ووكالات المواهب في هوليوود. وقد ألهمتنا وكالة الفنانين المبدعين (CAA) في هوليوود كثيراً. في سبعينيات القرن الماضي، كانت وكالات هوليوود جميعها تعمل بشكل فردي، حيث كان لكل شخص وكيل واحد فقط، ولم تكن موارد الوكلاء الآخرين في الشركة ذات صلة به. كان مشهد رأس المال الاستثماري في وادي السيليكون في عام 2009 على هذا النحو أيضاً، حيث كان الشركاء يكرهون بعضهم البعض ويتنافسون على السلطة.

لذا، نلاحظ ما يُعرف بـ"تأثير الدمبل": ففي أي قطاع، إما أن تقف على أحد طرفي الدمبل كمستثمر ملاك فردي مرن في المراحل المبكرة، أو على الطرف الآخر كمنصة ضخمة ذات شبكة واسعة ورأس مال كبير (مثل وول مارت أو أمازون). أما شركات رأس المال الاستثماري التقليدية متوسطة الحجم التي تقع بينهما، فستختفي. وقد شهدنا هذا الأمر في مجال الخدمات المصرفية الاستثمارية أيضاً؛ فعلى سبيل المثال، أصبح كل من جي بي مورغان تشيس وغولدمان ساكس الآن من كبار المستثمرين على أحد طرفي الدمبل، بينما اختفت العديد من بنوك الاستثمار متوسطة الحجم التي كانت سائدة في الماضي.

المذيع: أودّ التحدث عن جيم كلارك. ربما يكون أول شخص في التاريخ يؤسس ثلاث شركات تقنية مستقلة متتالية تبلغ قيمتها مليار دولار. كيف كانت تجربة العمل معه عندما كنت في أوائل العشرينات من عمرك؟

مارك: في ذلك الوقت، كانت شركة SGI (سكرين جرافيكس) أروع شركة في وادي السيليكون. تم ابتكار الديناصورات في فيلم حديقة الديناصورات والمؤثرات الخاصة في فيلم تيرميناتور 2 باستخدام آلات اخترعها جيم. تُعتبر شركة Nvidia اليوم امتدادًا لأفكار جيم. كان جيم مؤسسًا يتمتع بإبداع وكاريزما هائلين، مثل ماسك وستيف جوبز. لكن شركة رأس المال الاستثماري لشركة SGI جلبت رئيسًا تنفيذيًا محترفًا بخلفية في شركة HP، مما أدى إلى الصراع الكلاسيكي بين "المؤسس والمدير المحترف". كان جيم يؤمن بأنه في المستقبل، ستتحول جميع أجهزة الرسومات باهظة الثمن إلى رقائق إلكترونية تُباع ببضع مئات من الدولارات لكل منها، وتُثبّت في أجهزة الكمبيوتر الشخصية، وستتصل جميع أجهزة الكمبيوتر بالإنترنت. رفض الرئيس التنفيذي تغيير الوضع الراهن، فغادر جيم. لاحقًا، دعانا، نحن مجموعة من اثني عشر شخصًا، إلى العشاء في مطعم، محاولًا تجنيد فريق جديد. كنت الوحيد الذي وافق على الانضمام إليه. أتذكر أن ذلك اليوم كان أول مرة أشرب فيها النبيذ الأحمر؛ لم أكن أعرف كم أشرب، وسكرت تمامًا.

لاحقًا، أسسنا شركة نتسكيب. قبل ذلك، طورتُ متصفح موزاييك (أحد أوائل متصفحات الويب الرسومية) في الجامعة. في ذلك الوقت، كان استخدام الإنترنت مقتصرًا بشكل أساسي على الأكاديميين والمؤسسات الحكومية، وكان الاستخدام التجاري محظورًا صراحةً. ثم جاء "سبتمبر الأبدي" عام ١٩٩٣ (ملاحظة من وكالة PANews: "سبتمبر الأبدي" مصطلح عامي قديم على الإنترنت، يُعبّر بدقة عن تحوّل دائم في ثقافة الإنترنت بعد عام ١٩٩٣. ويشير إلى ازدياد النقاشات على الإنترنت نتيجةً لتدفق كبير من المستخدمين الجدد عديمي الخبرة بدءًا من سبتمبر ١٩٩٣). كنتُ أُقدّم الدعم الفني للإنترنت بأكمله بمفردي، وكان بريدي الإلكتروني يفيض بطلبات المساعدة. لا يُمكنك تخيّل مدى صعوبة شرح ذلك للناس العاديين. في ذلك الوقت، عندما كان مشغل الأقراص المدمجة يُخرج القرص، كان الكثيرون يظنونه حامل أكواب القهوة، مما يؤدي إلى انسكاب القهوة.

المذيع: لطالما كانت ردود فعل الناس تجاه الأشياء الجديدة ثابتة عبر التاريخ. لقد ذكرتَ قصة "وجه الدراجة" سابقاً.

مارك: نعم، كل تقنية جديدة تُصاحبها "هلع أخلاقي"، خوف من أنها ستُدمر المجتمع والشباب. في ثمانينيات القرن التاسع عشر، عندما بدأت الدراجات الهوائية بالانتشار، كان بإمكان الشباب ركوبها بسهولة إلى المدينة المجاورة التي تبعد أميالًا. ولمنع الشابات من التجوال، ابتكرت وسائل الإعلام مفهوم "وجه الدراجة". وحذرت النساء من أن كثرة التعبيرات المبالغ فيها أثناء ركوب الدراجة ستجعل وجوههن متصلبة بشكل دائم، ولن يجدن زوجًا مرة أخرى. نرى النمط نفسه من الهلع في موسيقى الجاز في عشرينيات القرن العشرين، وموسيقى الروك أند رول في خمسينيات القرن العشرين، وموسيقى الهيب هوب في تسعينيات القرن العشرين، وحتى في أجهزة تشغيل الموسيقى المحمولة والآلات الحاسبة الأولى.

المذيع: إلى جانب جيم كلارك، ما الذي تعلمته أيضاً في بداياتك؟

مارك: كان لديّ مُرشدان في ذلك الوقت، جيم كلارك وجيم باركسديل. كان كلارك مصدرًا لا ينضب للإبداع ومؤسسًا حقيقيًا، بينما كان باركسديل مديرًا مُحنّكًا، إذ شقّ طريقه بنجاح في شركات كبيرة مثل آي بي إم وفيديكس. علّمني كيفية تنظيم هذه الأفكار الجديدة ومعالجتها ودمجها في العمليات التجارية الفعلية. لا يمكنك تغيير مسار شركتك بالكامل يوميًا؛ فهذا من شأنه أن يُدمّر مؤسستك.

المذيع: لقد ذكرت للتو أنك تعتقد أن ماسك قد يكون بصدد ابتكار طريقة جديدة تمامًا لإدارة الأمور؟

مارك: نعم. في المؤسسات الكبيرة التقليدية، مثل شركة IBM في أوجها، كان هناك ما يصل إلى 12 مستوى إداريًا بيني وبين الرئيس التنفيذي. وقد تسبب هذا في كارثة: إذ كان كل مستوى إداري يُغطي على تقصير رؤسائه. وتراكمت الأكاذيب، مما جعل الرئيس التنفيذي غافلًا تمامًا عن حقيقة الوضع على مستوى القاعدة الشعبية.

مع ذلك، تبنى ماسك أسلوب إدارة جديدًا كليًا. فعندما تظهر مشاكل في الشركة، يتجاوز جميع المستويات ويتوجه مباشرةً إلى المهندس المسؤول عن المهمة. وهذا يتطلب من الرئيس التنفيذي نفسه امتلاك قدرات تقنية فائقة. يستطيع ماسك الجلوس مع المهندسين في الساعة الثانية صباحًا لحل مشاكل محددة تتعلق بالرقائق الإلكترونية أو محركات الصواريخ. إنه يعامل الشركات التي يديرها كخط إنتاج. ففي كل أسبوع، يحدد "العائق" الأكثر أهمية الذي يُبطئ خط الإنتاج بأكمله، ثم يحلّه بنفسه. إن ريادة تسلا في صناعة السيارات تعود تحديدًا إلى معالجته الشخصية لأهم عوائق الإنتاج على مدار 52 أسبوعًا في السنة. وفي الوقت نفسه، يُجري مراجعات مكثفة: يقدم كل مهندس تقريرًا لمدة 5 دقائق، ويعمل لأكثر من 10 ساعات يوميًا، ويمكنه إكمال ما يصل إلى 120 مراجعة فنية يوميًا. هذا ما يُعطي شركة سبيس إكس قدرات تنفيذية مذهلة؛ إذ يتوق أفضل مهندسي العالم للعمل تحت قيادة رئيس تنفيذي يتشاركون معه نفس الفهم التقني، بينما يتم استبعاد أولئك الذين لا يستطيعون الأداء المطلوب فورًا. تجمع طريقته ببراعة بين "ابتكار المؤسس" و"التوسع المنهجي". على سبيل المثال، ستارلينك. فقد أهدر آخرون مليارات الدولارات على شبكات الأقمار الصناعية وأفلسوا، لكنه حقق نجاحًا باهرًا كمشروع جانبي. وبما أن الصواريخ قابلة لإعادة الاستخدام بتكلفة منخفضة، فلا بد من إيجاد ما يُوضع فيها للإطلاق، أليس كذلك؟ لذا قلتُ مازحًا إننا في عالم رأس المال الاستثماري يجب أن نبتكر مقياسًا جديدًا يُسمى "مليون إيلون": لتقييم مدى امتلاك رائد الأعمال لصفات إيلون ماسك.