مؤسس شركة بارتيكل: أهم الأفكار الريادية التي استفدت منها خلال العام الماضي

المؤلف: بينغيو وانغ، مؤسس شركة بارتيكل

بصفتي مؤسسًا، فإن أكثر نصيحة ريادية صادقة وعملية رأيتها في العام الماضي هي: لا تتبع منهجية الشركات الناشئة المرنة.

في الآونة الأخيرة، ركزت على مهمتين رئيسيتين:

أستكشف وأستخدم بنشاط عددًا كبيرًا من منتجات الذكاء الاصطناعي لفهم الإمكانيات الحقيقية التي يضيفها الذكاء الاصطناعي لرواد الأعمال الذين لا يملكون خلفية برمجية، بالإضافة إلى حدود أدوات الذكاء الاصطناعي الحالية. لقد طورتُ نظام عمل متكاملًا للذكاء الاصطناعي، وأطلقتُ بشكل مستقل منتجًا برمجيًا كخدمة (SaaS) يحقق أرباحًا، وهو حاليًا قيد الاستخدام المحدود. أتوقع أن أُعرّف الجميع به خلال أيام قليلة.

ألخص في هذا المقال الأفكار والدروس المستفادة في مجال ريادة الأعمال خلال العام الماضي. وقد حددتُ المبادئ الريادية التي أطمح إلى اتباعها دائماً، والمزالق التي أسعى لتجنبها في المستقبل.

أحد أهم مبادئ ريادة الأعمال التي آمل أن أتبعها دائماً يأتي من مشاركة عامة حديثة من قبل رائد أعمال معروف:

"لا تطرح منتجك مبكراً جداً."

كان هذا ردًا من سيرجي برين، المؤسس المشارك لشركة جوجل، في فعالية أقيمت في حرم جامعة ستانفورد في ديسمبر 2025.

في ديسمبر 2025، وخلال الحفل الختامي للاحتفال بالذكرى المئوية لتأسيس كلية الهندسة بجامعة ستانفورد، دُعي سيرجي برين، المؤسس المشارك لشركة جوجل، إلى الحرم الجامعي مجدداً لإجراء حوار. وقد دار الحوار مع رئيس جامعة ستانفورد، جوناثان ليفين، وعميدة كلية الهندسة، جينيفر ويدوم.

سأل أحد الطلاب عن كيفية تجنب المخاطر في مجال ريادة الأعمال:

إجابة برين الأساسية: لا تجعل إطلاق منتجك أمراً بالغ الأهمية قبل أن يكون جاهزاً - لقد استشهد مباشرة بنظارات جوجل كمثال، مما يعني أنه عندما يكون لديك فكرة جديدة رائعة للأجهزة، يجب عليك أولاً تحسينها بدقة قبل تنظيم أحداث إطلاق مبهرة مثل القفز بالمظلات أو المناطيد.

كان هذا الحوار صادقًا للغاية؛ فمعظم رواد الأعمال في مثل هذه الفعاليات يميلون إلى مشاركة آراء متفق عليها سياسيًا أو إلقاء خطابات تحفيزية رفيعة المستوى تبدو ملهمة ولكنها تفتقر إلى خطوات عملية. لكن برين قدم منظورًا عمليًا للغاية.

لقد أمضينا الكثير من الوقت، وارتكبنا العديد من الأخطاء، وتكبدنا تكاليف باهظة لفهم أهمية هذا البيان.

لأن وجهات النظر الريادية التي لطالما قبلناها تتمحور حول الشركات الناشئة المرنة، وريادة الأعمال السريعة، والنهج الذي يضع المستخدم في المقام الأول، والتكرار السريع.

لماذا قد يكون هذا خطأً؟ دعونا أولاً نناقش الدعم الأساسي لـ Brin: لأنه بمجرد إطلاق منتج مبكراً جداً، يصعب التمييز بين ما إذا كنت تسير على المسار الصحيح للتطوير المستمر أو مجرد ترقيع مستمر لما يسمى برغبات المستخدمين. بمجرد البدء في إرسال إشارات خارجية، يصبح الأمر أشبه بالركض على "جهاز المشي" - فأنت مُلزم بجدول زمني للتسليم، ولكن قد لا يكون لديك الوقت الكافي لإكمال كل ما هو مطلوب. في هذه الأثناء، ستتراكم التوقعات الخارجية، ولن تمنح نفسك الوقت الكافي لاستيعاب هذه التوقعات وتقييمها والتعامل معها.

بالإضافة إلى تجربتي الشخصية في مجال ريادة الأعمال، هناك سبب مهم آخر وهو أنه عندما تُطلق منتجًا في وقت مبكر جدًا، فقد يشير ذلك إلى أنك لم تفكر جيدًا في سؤالين:

ما الذي يدفع ظهور الفائزين في هذا القطاع السوقي: هل لا تزال هناك فرصة مدفوعة بالمنتج؟

إذا كان الأمر يتعلق بالمنتج، فما هي الوظائف أو الأداء أو التصاميم الفعلية التي يمكن أن تقود المنتج حقًا؟

بأخذ منتجنا UniversalX كمثال، فقد ارتكبنا هذين الخطأين "بشكل مثالي":

لم نُدرك حينها وجود فرصٍ سانحةٍ في السوق مدفوعةٍ بالمنتج (بل لم نُقيّم هذا الاحتمال أصلاً)، وركزنا كثيراً على ما يُسمى بالفترة الزمنية. باختصار، كنا مُندفعين وراء الفرص بشكلٍ مُفرط، ومُتكاسلين في نهجنا الاستراتيجي.

بما أننا لم نقم بتقييم ما إذا كانت هناك فرص مدفوعة بالمنتج، لم نتمكن من اتخاذ قرارات مثلى في إيجاد الدعم الأساسي لدفع المنتج، لذلك ثبت لاحقًا أن عامل التمييز لدينا هو "السلسلة المتعددة". ومع ذلك، أثبت السوق أن دفع المنتج الأساسي لمنصات التداول لا يمكن أن يعتمد إلا على: عدم تناسق المعلومات (ألفا، على الأقل جعل المستخدمين يشعرون بوجود ألفا) أو الفروق الزمنية (الأداء).

لم نستوعب سوى 80% من هذا الخطأ عند ظهور أكسيوم، معتمدين على أداء المنتج، وسرعان ما استحوذنا على الحصة الأكبر من السوق في بيئة تنافسية للغاية. لماذا لم نستوعبه بالكامل؟ لأننا واصلنا ارتكاب الأخطاء بعد ذلك، ولم نركز بشكل كامل على تحسين الأداء، بل واصلنا التركيز على مواءمة الوظائف وإكمالها. وما زلنا ندفع ثمن هذا الخطأ حتى اليوم؛ نعم، ما زلنا نقضي وقتًا في تحسين الأداء (وقد مر عام على إطلاق المنتج، و90% من المستخدمين يشعرون بالفعل أن صناعة منصات التداول لا معنى لها).

ببساطة: عندما بدأنا مشروعنا، اعتبرنا السرعة والتطوير المستمر حقيقةً لا تقبل الجدل، متجاهلين التفكير في مواضع الخطوات الحاسمة في المنافسة السوقية. كما اعتبرنا أي ملاحظات مبكرة من المستخدمين حافزًا إيجابيًا، مما أدى بسهولة إلى اختلال مسار التطوير وزيادة التكاليف الضائعة (الوقت والجهد) نتيجةً لتعديل العمل بسرعة (أو حتى إغلاقه) لاحقًا.

في عصر الذكاء الاصطناعي، أعتقد أن هذا الأمر أكثر صدقاً؛ فقد ساهمت الأدوات في تقليص فجوة الإنتاجية وتعزيز المساواة في المعلومات. وقد أدى ذلك إلى انخفاض حاد في تكاليف إنتاج المنتجات ذات الجودة المتوسطة والمنتجات التي لا تتمتع بميزة في التصميم، مما جعل مصطلح "ريادة الأعمال التنافسية" بلا معنى.

وكما يقول المثل: عندما تكون المصابيح السحرية في كل مكان، تصبح الأمنيات التي تتمنى تحقيقها أكثر أهمية.

توقفوا عن الشركات الناشئة المرنة، وتوقفوا عن ريادة الأعمال السريعة، وفكروا ملياً في ما هي رغبات منتجكم.