بعد عامين ونصف من بدء التشغيل والتبني الكامل للذكاء الاصطناعي، أصبحت الشركة في الواقع أكثر "تقليدية".

المؤلف: ديجيتال لايف كازيك

اليوم وقت مميز للغاية.

لأنني أدير شركتي منذ عامين ونصف، فقد أصبح هذا العام رسمياً عام الأرض.

على مدى العامين والنصف الماضيين، واجهت الشركة العديد من العواصف وواجهت العديد من المواقف التي تهدد الحياة، ولكن لحسن الحظ، فقد نجت.

علاوة على ذلك، أنا بخير، والشركة ستنتقل مرة أخرى قريباً.

بسبب تزايد عدد الموظفين، ورغم التوسع الحذر للفريق والشركة، لا يزال المكان غير كافٍ للجميع. لذا انتقلنا إلى مكاتب جديدة في نهاية العام الماضي، ولكننا الآن مضطرون للانتقال إلى مكان جديد مرة أخرى.

كنت أتحدث مع بعض الأصدقاء قبل أيام، وقد فوجئنا جميعًا بعض الشيء. قالوا: "أنتم تستخدمون الذكاء الاصطناعي بكثرة، فلماذا ما زلتم توظفون؟ من الناحية النظرية، ألا ينبغي أن يقل عدد الموظفين وتصغر المكاتب؟ ألا ينبغي أن يكون هناك نحو اثني عشر شخصًا يجلسون في غرفة واحدة، يقود كل منهم نحو اثني عشر موظفًا رقميًا، ويقومون بعمل مئات الأشخاص في السابق؟"

هذا هو الذكاء الاصطناعي! يبدو متطوراً وجذاباً للغاية.

قلت: "هراء".

الحقيقة هي أن معدل استخدامنا للذكاء الاصطناعي يقارب الآن 100%. يستخدم جميع الموظفين تقريبًا في الشركة مختلف أنواع البرامج الذكية. وقد استخدمت جميع المناصب، بما في ذلك المالية والموارد البشرية والشؤون القانونية والأعمال والوساطة والعمليات، هذه البرامج لإنشاء جميع أنواع العمليات والأدوات.

ومع ذلك، هناك بعض الأمور التي لا يمكن تسريعها بواسطة الذكاء الاصطناعي، وقد أصبحت هذه الأمور هي الأهم بالنسبة لموظفينا من البشر.

كلما أصبح الذكاء الاصطناعي أكثر تقدماً، زاد استخدامنا له، ومع ذلك، في فهم الجميع وفهمي، أصبحنا أكثر فأكثر "تقليديين".

هذه ظاهرة مثيرة للاهتمام للغاية. في مقابلات أجريت قبل بضعة أيام، وفي عشاء مع بعض الأصدقاء الليلة الماضية، كان الجميع قلقين للغاية بشأن تحول الشركات بفعل الذكاء الاصطناعي، لذلك تحدثوا معي عن ذلك كثيراً وسألوني لماذا لم أدون هذه التجارب.

لذا، بمناسبة الذكرى السنوية الأولى لشركتي، أود أن أشارككم كيف نستخدم الذكاء الاصطناعي داخل هيكلنا التنظيمي، بصفتنا شركة صغيرة وتقليدية نسبياً تضم أقل من 40 شخصاً.

بالطبع، لستُ في موقع المدير الناجح لأُملي على الجميع كيفية إدارة شركة؛ فنحن بعيدون كل البعد عن ذلك. لسنا ناجحين على الإطلاق. أشعر فقط أنني أستطيع مشاركة بعض خبرتي معكم.

فلنبدأ إذن.

أولاً: التكامل الكامل مع الذكاء الاصطناعي

لقد صادفت شركات لا حصر لها، حيث يكون رد فعل المديرين الأول عند الحديث عن تبني الذكاء الاصطناعي متشابهاً بشكل ملحوظ: بناء نظام، أو إيجاد شخص مسؤول، وإنشاء منصة للذكاء الاصطناعي.

هذا يبدو احترافياً ويجعلني أشعر بالأمان الشديد.

أتفهم هذه الفكرة تماماً؛ لقد فعلنا الشيء نفسه منذ زمن طويل عندما كنت أقوم ببعض الأعمال الاستشارية.

لكننا اكتشفنا لاحقاً أن هذه الطريقة لها عيوبها.

يبدو أنه الأكثر تنظيماً، ولكنه أيضاً الأسهل لتحويل الذكاء الاصطناعي إلى مركز جدولة آخر في الشركة.

على سبيل المثال، إذا واجه أحد متخصصي الموارد البشرية مشكلة في فحص المرشحين باستخدام الذكاء الاصطناعي، فعليه أولاً طرح متطلباته.

أو، إذا أرادت شركة إنشاء أداة تحليل الذكاء الاصطناعي لأحد عملائها، فعليها أولاً كتابة وثيقة المتطلبات.

تكمن المشكلة في الخطوط الأمامية للأعمال، ولكن يجب أن تمر المتطلبات عبر عدة مستويات من الأشخاص قبل أن تصل إلى الشخص الذي يصنع الأداة فعليًا.

نعلم جميعاً أن المعلومات تضيع؛ فمع كل عملية نقل، يضيع جزء كبير من السياق، وبحلول الوقت الذي يتم فيه إنجاز شيء ما في النهاية، يكون العالم قد تغير بشكل لا يمكن التعرف عليه.

الأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن موظفي الخطوط الأمامية سيصبحون أكثر براعة في تقديم المطالب، بينما سيصبح أولئك الموجودون في المنصة الوسطى أكثر براعة في استخدام الذكاء الاصطناعي.

في النهاية، لا يمتلك سوى عدد قليل من الأشخاص في الشركة قدرات إبداعية حقيقية.

لكنني لا أعتقد أن المنظمات في عصر الذكاء الاصطناعي يجب أن تكون على هذا النحو. بل يجب أن تكون منظمات يستطيع فيها الجميع استخدام الذكاء الاصطناعي أو ابتكار أدوات لحل المشكلات، بدلاً من أن تقتصر على ما يسمى بمنصات الذكاء الاصطناعي.

لذا لاحقاً، سواء كنت في شركتي الخاصة أو أتحدث مع أصدقاء يملكون شركات، كنت أقدم نصائح متحفظة للغاية.

ينبغي على الشركات التي يقل عدد موظفيها الأصليين عن 100 موظف أن تتوخى الحذر عند إنشاء منصة للذكاء الاصطناعي.

لا يعني ذلك أن منصات الذكاء الاصطناعي عديمة الفائدة. فالأنظمة واسعة النطاق، مثل Lark، والبرامج المالية، والبنية التحتية الموحدة للأذونات والأمان، تتطلب بالتأكيد موظفين متخصصين لإدارتها.

ومع ذلك، ينبغي أن تكون هذه المنصة الوسطى رقيقة قدر الإمكان.

يضمن هذا النظام حماية الصلاحيات والأمان والتكاليف ومعايير البيانات والخطوط الحمراء غير القابلة للتغيير، ثم يحل بعض مشكلات الخوادم والرموز المميزة للجميع. أما المشكلات المتبقية المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالأعمال والتي تتغير يوميًا، فيجب حلها من قبل الأشخاص الأقرب إلى المشكلة باستخدام الذكاء الاصطناعي.

سواء استخدمت وكيلاً بشكل مباشر، أو أنشأت أداة تعتمد على الوكيل، أو قمت باستخراج البيانات من الويب، أو كتابة البرامج النصية، أو أتمتة العمليات الروبوتية، فالأمر لا يهم، ولكن يجب عليك حل المشكلة بنفسك.

لأنهم وحدهم من يستطيعون فهم مواطن الضعف الحقيقية، مما يقلل من تسرب المعلومات أثناء التواصل.

لذا، في شركتنا، قد تكون الأمور صعبة للغاية. تحدث العديد من الأمور والعمليات التي تحتاج إلى تحسين، ولكن لا يوجد منصب محدد لمساعدتك في إيجاد الحلول. أنت والموظف المسؤول الوحيدان القادران على حل هذه المشاكل. سواءً كان ذلك باستخدام Codex أو Workbuddy أو Claude Code أو أي منصة أخرى، فالأمر سيان، لكن على موظفي الشركة حلها بأنفسهم.

من المرجح أن تكون هذه العملية غير سارة للغاية في البداية.

بعض الناس لا يستطيعون وصفه، وبعضهم يخافون من البرمجة، والبعض الآخر يقضي الكثير من الوقت في صنع شيء صغير بالكاد يمكن استخدامه.

في كثير من الحالات، تكون المرة الأولى التي يتم فيها استخدام وكيل لحل مهمة ما أبطأ من القيام بذلك يدويًا.

لكن هذا الارتباك مهم بشكل خاص.

صدقني، الذكاء الاصطناعي ليس معقداً إلى هذا الحد. عندما يحوّل شخص ما المشاكل التي يواجهها في العمل إلى شيء عملي لأول مرة، حتى لو كان ذلك بشكل غير متقن، فإن نظرته إلى عمله ستتغير.

في السابق، لم يكن يستطيع تحمل سوى الإجراءات والأجزاء التي لم يكن راضياً عنها.

الآن، ولأول مرة، أدرك أنه يستطيع تغيير العملية بنفسه.

أدركت لاحقاً أن أهم ما يقدمه الذكاء الاصطناعي للموظفين العاديين قد لا يكون الكفاءة فحسب، بل أيضاً الشعور المفقود منذ زمن طويل بالقدرة على التأثير.

أشجع الجميع بشدة على استخدام الوكيل لتحسين جوانب عملهم التي يجدونها غير مرضية.

هذا ما أعتبره مدفوعاً بالذكاء الاصطناعي، لذا فأنا الآن أقدر هيكل "المنصة الوسطى الرقيقة، والخط الأمامي السميك" أكثر.

ثانيًا: البيانات هي أساس كل شيء

بالطبع، لن يؤدي إرسال وكيل إلى الجميع تلقائيًا إلى إنشاء ما يسمى بمنظمة عصر الذكاء الاصطناعي.

لقد تواصلت معي العديد من الشركات لمناقشة الذكاء الاصطناعي، وأثناء استماعي إليهم، أواجه دائمًا نفس السؤال.

ليس لديهم بيانات.

في السابق، لم تكن هناك نصوص كاملة للاجتماعات، وكانت مراسلات العملاء متناثرة في سجلات محادثات أشخاص مختلفين، وحتى العقود وعروض الأسعار لم تكن متوفرة في نسخة موحدة. ولم تكن هناك مراجعة لاحقة للمشروع بعد اكتماله.

العديد من أهم التجارب لا توجد إلا في أذهان عدد قليل من الموظفين المخضرمين.

هذا عديم الفائدة تماماً؛ إنه ليس وكيلاً على الإطلاق.

بالنسبة للمنظمة، لدي الآن قناعة أكبر بما يلي:

ليس الوكيل هو المهم؛ فالبيانات هي الأهم.

أنا شخصياً أؤمن بظهور البيانات.

نحن في شركة Virtual Media نعمل في مجال شبكات التسويق متعددة القنوات (MCN)، وقد وقعنا عقودًا مع مئات المدونين وتواصلنا مع ما يقرب من مائة علامة تجارية.

سنبذل قصارى جهدنا للحفاظ على بيانات المحتوى السابقة وبيانات الأعمال وبيانات التعاون كأصول بيانات داخل مؤسستنا.

علاوة على ذلك، سيتم التعامل مع تلك الأشياء التي يصعب ملاءمتها للحقول القياسية على أنها ميزات، وسيتم تصنيفها على أنها علامات غير منظمة، ثم يتم وضعها بشكل موحد في جداول Lark متعددة الأبعاد.

ناهيك عن أنه سيتم أيضاً إضافة جميع محاضر اجتماعاتنا الكاملة والوثائق والمعارف وإجراءات التشغيل القياسية إلى قاعدة المعرفة.

أصبح الروتين اليومي لفريق الإدارة لدينا الآن يتمثل في الإشارة إلى العديد من المدونين الذين عملنا معهم.

إن القيام بذلك أمر متعب بالتأكيد.

لا تُظهر العديد من السجلات قيمتها في الوقت الحالي، ولا يمكن تطبيق الوسوم بشكل مثالي من المرة الأولى. حتى التفاصيل المحفوظة اليوم قد تصبح عديمة الفائدة لمدة ستة أشهر.

لكنني ما زلت أعتقد أنه يجب علينا الاحتفاظ به.

لأن ما تملكه الشركة حقاً ليس مجرد الأموال الموجودة في حسابها، والمعدات الموجودة في مكتبها، وقائمة الموظفين.

وجميع البيانات والسياق الذي جمعته على مر السنين.

يمكن شراء النماذج، ويمكن شراء الرموز، ويمكن استخدام Codex من قبل كل شركة.

لكن صدقوني، إن السياق الذي تتركه الشركة وراءها على مدار أيام محددة لا حصر لها هو شيء لا يمكن شراؤه من الخارج تقريباً.

لذلك، كانت الاستراتيجية التي طبقتها داخلياً هي الاحتفاظ بكل ما يجب الاحتفاظ به.

ومع ذلك، فإن ما يسمى بـ "تخزين كل شيء" لا يعني ببساطة إلقاء كل شيء في قاعدة معرفية أو جدول متعدد الأبعاد والانتهاء من الأمر.

نظراً لكثرة التضاربات في الواقع العملي، غالباً ما تُخلط القواعد القديمة بالجديدة، تماماً كما هو الحال في الشيفرة البرمجية التي نُنشئها باستخدام Vibe Coding. على سبيل المثال، قد يكون لدى قسمين تفسيران مختلفان لنفس المقياس، وقد تظل نماذج العقود القديمة تظهر في أعلى نتائج البحث. ولن تُساعد البرامج الوسيطة المؤسسات على استيعاب هذه الفوضى.

سيختار ببساطة الخيار الذي يبدو الأقرب إلى الإجابة، ثم يقوم بتنفيذ الخطأ بسرعة الذكاء الاصطناعي.

لذلك، يجب أن يكون للبيانات التي نخزنها مصدر وإطار زمني وشخص مسؤول.

يجب أن نجرؤ على التخلي عن الأشياء القديمة، ويجب على شخص ما أن يفصل في الآراء المتضاربة، ويجب مراجعة القرارات التي تؤثر حقًا على الأموال والعقود والأشخاص بانتظام وتنظيف البيانات.

من المهم أن نفهم أن الوكيل لن يحول تلقائياً شركة فوضوية إلى شركة متطورة ومنظمة.

إن إدارة البيانات الكامنة وراء هذا الأمر هي العمل الشاق والمتعب والقذر حقًا، ولكنها أيضًا شرط كافٍ وضروري للمؤسسة لتحقيق قفزة نوعية في مجال الذكاء الاصطناعي.

ثالثًا: العودة إلى جوهر الموقف

بمجرد أن أصبحت البيانات متاحة تدريجياً وتم تعيين الوكلاء فعلياً لكل دور، حدث شيء آخر مثير للاهتمام.

لم يصبح الناس أشبه بالآلات.

بل إنهم يصبحون أكثر فأكثر شبيهين بالبشر.

على سبيل المثال، قد يقضي أحد رجال الأعمال المحترفين 50٪ من وقته في تنظيم البيانات، وإنشاء الجداول، والبحث عن المعلومات، ومراجعة العقود، بينما يقضي الـ 50٪ الأخرى في زيارة العملاء.

لقد أنجز الوكيل معظم العمل الأولي، لذا قد يستغرق الأمر 20% فقط من الوقت. ويمكن استغلال النسبة المتبقية البالغة 80% للاجتماع بالعميل، وفهم مخاوفه، وجعل الحل أكثر شمولاً وتفصيلاً.

وكيلنا كذلك.

في الماضي، كانوا يقضون وقتاً طويلاً في جمع البيانات، وتنظيم السجلات، والتحقق من المعلومات مراراً وتكراراً. أما الآن، فيمكن تفويض هذه المهام تدريجياً إلى الوكيل، مما يسمح له بالتحدث إلى مدوّن آخر، والاستماع بانتباه أكبر إلى آخر مستجدات الشخص الآخر، وقضاء المزيد من الوقت في الحفاظ على علاقة يصعب قياسها كمياً.

الموارد البشرية والشؤون القانونية والمحتوى والعمليات كلها متشابهة بشكل أساسي.

يتفوق الذكاء الاصطناعي في إنجاز المهام التي يمكن وصفها وتكرارها والتحقق منها.

مع تقشير هذه المهام طبقة تلو الأخرى، يتضح في النهاية ما هو الأصعب في تسريعه.

التواصل الصادق بين الناس.

وينطبق هذا بشكل خاص على شركة مثل شركتنا، التي تتسم أعمالها بالطابع التقليدي للغاية وتعتمد بشكل شبه كامل على نموذج الأعمال بين الشركات (B2B).

على سبيل المثال، ما إذا كان العميل لا يزال على استعداد للرد على مكالمتك بعد حدوث مشكلة.

سواء كان المدون مستعداً لتكريس السنوات القليلة القادمة لك، وما إلى ذلك.

يمكن أن يساعدك برنامج Codex في إعداد المواد، وتذكر التفاصيل، ومراجعة كل مراسلة.

لكن لا يمكنه أن يأخذ وقتك أو يتواصل مع الشخص الآخر وجهاً لوجه نيابةً عنك.

ولهذا السبب لطالما قلت إنه في عصر الذكاء الاصطناعي، الثقة والعلامة التجارية أثمن من الماس.

من الصعب جداً تجميع هذه الأشياء؛ فهي تتطلب دائماً الكثير من الوقت لإدارتها.

عند تقديم المساعدة لشخص ما، تحصل على نقطة واحدة للوفاء بوعودك. وتحصل على نقطة أخرى لحل المشكلات بشجاعة بدلاً من الهروب. وتحصل على نقطة ثالثة لتقديم المساعدة بصدق عندما يمرون بوقت عصيب، بدلاً من مجرد تقديم أعذار مهذبة.

إنه بطيء للغاية.

ومن المفارقات، أنه كلما زادت سرعة الذكاء الاصطناعي، زادت تكلفته.

ولهذا السبب، كلما زاد عدد وكلائنا، كلما أصبحت الشركة أكثر تقليدية.

أصبحت الأعمال التجارية أشبه بالشخص الذي كان عليه في الماضي أن يخرج باستمرار ويجلس مع العملاء.

أصبح الوكيل الآن أشبه بالشخص الذي كان بحاجة حقًا إلى التعرف على المدون، وفهمه، ومرافقته في رحلته.

لم يعد بإمكان المديرين الاختباء وراء التقارير؛ بل يجب عليهم مواجهة الصراعات، وإصدار الأحكام، وتحمل العواقب.

لقد حل الذكاء الاصطناعي جميع المشاكل المتعلقة بالكفاءة، وتم إبراز أقدم علاقة بين الناس.

رابعاً: الوقت الموفر

في هذه المرحلة، يطرح سؤال قاسٍ نوعاً ما.

هذا هو المكان الذي يذهب إليه الوقت الذي يوفره الوكيل في نهاية المطاف.

تتحدث العديد من الشركات عن الذكاء الاصطناعي، وهدفها المفضل هو توفير ساعات العمل.

عملية كانت تستغرق 4 ساعات أصبحت الآن تستغرق 20 دقيقة فقط. وظيفة كانت تخدم 20 شخصًا أصبحت الآن تخدم 50 شخصًا. خطة كانت تستغرق يومين لإعدادها أصبحت الآن تُصاغ في نصف ساعة.

هذه الأرقام مهمة بلا شك.

لكن إذا تم ملء الوقت الموفر في نهاية المطاف بمزيد من الاجتماعات، ومزيد من التقارير، ومزيد من الموافقات، ومزيد من النماذج التي لا يقرأها أحد، فإن الشركة ستصبح أكثر انشغالاً.

إذا كان الموظف الذي اعتاد القيام بخمسة أشياء في اليوم مطالباً الآن بالقيام بعشرين شيئاً بسبب استخدام وكيل، ويجب تقديم جميع الأشياء العشرين على الفور، فلن يشعر بأن التكنولوجيا قد حررته.

لم يكن يشعر إلا بأن السوط قد أصبح أسرع.

أعتقد أن هذه زاوية قد يغفل عنها المدير بسهولة.

من وجهة نظر الشركة، يبدو تحسين الكفاءة أمراً جيداً بطبيعة الحال.

سنشعر بالحماس، إذ سنشعر بأن الحدود قد فُتحت، وأننا نستطيع الآن القيام بالعديد من الأشياء التي لم نكن قادرين على القيام بها في الماضي.

سأفعل ذلك بنفسي.

كلما زادت إمكانياتك، زادت رغبتك في تنفيذ المزيد من المشاريع. وبالمثل، إذا استطاع الوكيل خدمة عدد أكبر من المدونين، فسيرغب في التعاقد مع المزيد منهم؛ وإذا استطاع فريق تطوير الأعمال معالجة المزيد من المعلومات، فسيرغب في الوصول إلى المزيد من العملاء؛ وإذا كان إنتاج المحتوى أسرع، فسيرغب في تغطية المزيد من المواضيع.

سرعان ما امتلأت المهارات المكتسبة بطموحات جديدة.

أعتقد أن هذا ربما يكون أحد الأسباب التي تجعل لدينا المزيد والمزيد من الموظفين ونحتاج إلى نقل مكاتبنا.

لن يؤدي الذكاء الاصطناعي بالضرورة إلى تقليص حجم الشركات.

ربما يكون أول ما يبرزه هو طموح الشركة ورئيسها.

لقد دونت هذا كتذكير لنفسي.

الطموحات ليست خطأ؛ يجب على الشركة أن تتقدم للأمام.

لكن إذا كانت كل كفاءة تترجم في النهاية إلى أرقام أعلى وجداول زمنية أكثر إحكاماً ومزيد من العمل، فإن ما نسميه العمليات المدفوعة بالذكاء الاصطناعي ليس سوى المزيد من العمل الإضافي الذي يصعب على الموظف العادي رفضه.

لذلك، في الشركة، أصبحت أقل ميلاً بشكل متزايد إلى السؤال عن عدد الساعات التي وفرها الوكيل.

ما أريد أن أسأله حقاً هو: من سيحصل في النهاية على كل تلك الساعات؟

أعد وقت العمل إلى العميل.

أعد للمدون وقت الوكيل.

أعد وقت قسم الموارد البشرية إلى الموظفين الذين يحتاجون حقًا إلى أن تُسمع أصواتهم.

أعد الوقت القانوني إلى الأحكام الصعبة، بدلاً من مراجعة صيغة الطبعة السابعة والعشرين بشكل آلي.

أعد لفريق المحتوى وقتهم إلى التجارب والفضول والأشياء التي تستحق الكتابة عنها حقًا.

كما أنه يمنح الشخص العادي بعضاً من وقته لنفسه.

بإمكانه أن يتعلم شيئاً جديداً، وأن يؤدي عمله بشكل أفضل، وأن يعود إلى المنزل مبكراً لتناول وجبة طعام مناسبة.

كثيراً ما يخلط المديرون بين الموظفين والإنتاجية.

لكنني أعتقد أن الناس ليسوا مثل البطاريات التي تنتظر أن يتم استنزافها بالكامل بواسطة العملاء.

إن أعظم قيمة تنظيمية للذكاء الاصطناعي، في رأيي، هي أن كل شخص يجب أن يكون لديه شغف وفرح حقيقيان تجاهه.

بهذه الطريقة فقط يمكنك استعادة فضولك تجاه العالم وبناء المزيد من الثقة عند التفاعل مع الآخرين.

خامساً: ما هو المدير؟

ثم يأتي الجزء الأقسى: المديرون أنفسهم.

في الماضي، كان بإمكان المدير إثبات قيمته بسهولة من خلال تكليفه بالمهام.

عقد الاجتماعات، وحث على إحراز التقدم، وجمع التقارير اليومية، ومعالجة الموافقات، وتقسيم المهمة إلى 10 خطوات، ثم التحقق مما إذا كان الجميع قد اتبعوا تلك الخطوات العشر بدقة.

ومع ذلك، ونظرًا لأن الوكلاء يستهلكون جزءًا كبيرًا من أعمال التنفيذ، فإن هذه الإدارة تصبح محرجة بشكل متزايد.

يُحضر الموظفون أدوات Codex الخاصة بهم، مما يسمح لهم بدراسة المواد، وتطوير الحلول، وكتابة البرامج النصية، والحصول على عملية كانت تتطلب سابقًا تشغيل أقسام متعددة.

في هذه المرحلة، ما يحتاج المديرون فعلاً إلى فعله هو عدم اتخاذ الكثير من الإجراءات.

بدلاً من ذلك، ينبغي أن نسأل:

ما هو الهدف بالضبط؟

ما الذي لا يمكن أن يكون خاطئاً على الإطلاق؟

ما هي المخاطر التي يمكن للشركة تحملها؟

إلى أي مدى ينبغي اعتبار النتيجة مثالية؟

في حالة وقوع حادث، من يتخذ القرار النهائي؟

إذا حدث خطأ ما، فمن سيتحمل المسؤولية؟

أجد هذه الأمور صعبة للغاية، وليس لدي أي طريقة على الإطلاق لإنشاء عرض تقديمي جيد.

لكن هذه هي حقائق الإدارة.

المدير الذي لا يعرف كيفية كتابة التوجيهات لا يزال لديه الوقت الكافي للتعلم.

إذا لم يستطع المدير تحديد الأهداف بوضوح، ولم يستطع اتخاذ القرارات، ولم يقم إلا بإلقاء اللوم على المرؤوسين عند ظهور المشاكل، فأعتقد أنه حتى أقوى وكيل لن يستطيع إنقاذه.

أحياناً أشعر أن التأثير الأكبر للذكاء الاصطناعي على المديرين لا علاقة له بما إذا كانت الأدوات جديدة أم لا، ولكن في عصر الذكاء الاصطناعي، يتم الكشف تدريجياً عن العديد من أوجه القصور التي كانت مخفية سابقاً في العمليات بواسطة الذكاء الاصطناعي.

في الماضي، كان بإمكاننا القول إننا لم نكن نملك ما يكفي من القوى العاملة، أو أن المعلومات لم تكن منظمة بشكل صحيح، أو أن التنفيذ أدناه لم يكن موجودًا.

لكن الآن، ما الذي تتحدث عنه أصلاً؟

بمجرد أن يجمع الوكيل جميع المعلومات، ويقدم الحلول، ويقلل تكاليف التنفيذ، فماذا يتبقى لتقوله إذا كنت لا تزال غير قادر على اتخاذ ذلك القرار الأخير المتردد؟

وينطبق الأمر نفسه عليّ.

لا يمكنني أن أتوقع من الجميع أن يكونوا مبدعين بمبادرة شخصية بينما أطالب في الوقت نفسه بتنفيذ كل التفاصيل وفقاً لأفكاري.

لا أستطيع أن أقول إنني أهتم بالنتائج بينما أحكم على شخص ما من خلال ساعات عمله الإضافية، وسرعة استجابته للرسائل، وتعبير وجهه المنشغل.

لا يمكنني ببساطة التخلي عن الأهداف غير الواضحة ثم استخدام ذريعة أنك بحاجة إلى تعلم كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لنقل مسؤولية الإدارة إلى الموظفين.

هذه في الواقع علامات على عدم كفاءتي الشديدة.

لذلك، فإن كيفية تطور المؤسسات في عصر الذكاء الاصطناعي غالباً ما تعتمد على شكل الشركة قبل ذلك.

الشركة التي لا تثق بالناس ستستخدم عملاء لإجراء مراقبة أكثر تفصيلاً.

المدير الذي اعتاد على السيطرة سيستخدم وكيلاً لإصدار الأوامر بشكل أسرع.

إن الشركة الوحيدة التي ترغب في احترام الناس هي التي تستطيع حقاً تحويل الوكلاء إلى أدوات في أيدي الموظفين العاديين.

لن يؤدي الذكاء الاصطناعي أبداً إلى إدارة متقدمة بشكل تلقائي.

لن يكشف إلا عن الجانب البعيد من القمر.

سادساً: ما الذي ينبغي على الوافد الجديد فعله؟

هذا أحد المجالات التي لا نحقق فيها أداءً جيدًا، لكننا نسعى جاهدين لإيجاد حلول لها. فعندما نوظف شخصًا جديدًا، لا نعرف كيف ندربه. على سبيل المثال، قد يبدأ الوافد الجديد إلى مجال صناعة المحتوى بالبحث عن المعلومات، ومراجعة العناوين، وتجميع دراسات الحالة، وكتابة المسودات الأولية. أما أخصائي تطوير الأعمال الجديد، فيبدأ بتنظيم معلومات العملاء، وحضور الاجتماعات، وكتابة محاضرها، ومراجعة المقترحات. بينما يبدأ المحامي الجديد بقراءة العقود والشروط الأساسية.

هذه المهام مملة ومرهقة في بعض الأحيان.

لكن في الماضي، كان الشخص غالباً ما يطور حواسه من خلال هذه المهام التي تبدو عادية.

لكن الآن، يستطيع وكيلنا أن يقدم للقادمين الجدد إجابة من 80 نقطة في غضون دقائق معدودة.

إنه ممتع بشكل خاص على المدى القصير.

قد يتمكن الموظف الجديد من إنجاز عملٍ في الأسبوع الأول كان يستغرق ستة أشهر لإنجازه سابقاً. من وجهة نظر الشركة، يُقلل هذا من تكاليف التدريب، ويشعر الموظف الجديد بأنه أصبح فجأةً أكثر كفاءةً.

لكن التحسن المفاجئ في الإنتاج لا يعني بالضرورة أن الشخص قد نما حقاً.

لو لم يمر بذلك العمل التأسيسي، لما كانت لديه فرصة لفهم سبب قيام الوكيل بما قام به، وعندما قدم الذكاء الاصطناعي إجابة خاطئة بدت مشابهة جدًا للإجابة الصحيحة، لما فكر في الأمر مرتين.

أكثر ما أخشاه ليس أن الوافدين الجدد لا يعرفون كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي.

ما أخشاه هو أنه سيستخدم الذكاء الاصطناعي فقط ولن تتاح له الفرصة لتطوير حكمه الخاص.

لأن الوافدين الجدد، بصراحة، هم دائماً أضعف مجموعة في أي منظمة.

في كثير من الأحيان، كان يشعر بالضياع التام، غير متأكد من الأسئلة التي يجب طرحها، أو القواعد التي انتهت صلاحيتها، أو ما إذا كان لديه حقًا السلطة لاتخاذ القرارات عندما يطلب منه قائده "أن يفعل ذلك بنفسه".

يقدم الوكيل مخرجات، لكن هذا لا يمنحه بالضرورة القدرة على تحمل العواقب.

إذا نظرت الشركة فقط إلى النتائج، فقد يتم دفعه إلى الأمام بناءً على تلك الإجابة المكونة من 80 نقطة حتى يرتكب خطأً فادحًا في نقطة مهمة للغاية، وعندها ستسأله الشركة: "لماذا لا تفهم هذا؟"

لذا فأنا قلق للغاية أيضاً، لأن هذا الأمر يضر كثيراً بنمو الوافدين الجدد.

بالنسبة لشركتنا، كنت أفكر في كيفية إعادة تصميم مسار نمو الموظفين الجدد.

من المؤكد أن هذا المسار ليس المقصود منه جعل الوافدين الجدد يواصلون القيام بأعمال شاقة لا معنى لها، كما أنه ليس المقصود منه دفع الناس إلى عصر العمل اليدوي من أجل صقل مهاراتهم.

بدلاً من ذلك، نقضي أكبر قدر ممكن من الوقت في السماح له بشرح سبب قيام الوكيل بما فعله، والسماح له بمقارنة الحلول المختلفة، والسماح له بمقابلة العميل فعلياً، والسماح له برؤية عواقب الخطأ، والسماح له بإصدار حكم عندما يدعمه شخص ما، والسماح له بتوقيع اسمه على المنتج النهائي.

أعتقد أن ما يحتاجه الوافد الجديد ليس مجرد سرعة في الإنتاج.

يحتاج إلى ارتكاب بعض الأخطاء بأمان، ويحتاج إلى أن يتم تصحيحه من قبل شخص يفهمه حقاً، ويحتاج إلى أن يعرف أنه في يوم من الأيام يمكنه هو أيضاً أن يكون الشخص الذي يدعم الآخرين.

من السهل إعطاء الوافد الجديد وكيلًا يمكنه إنتاج إجابة من 80 نقطة.

إن منحه الطريق ليصبح خبيراً هو الإدارة الحقيقية.

سابعاً: جوهرنا

لذا، بالعودة إلى البداية، هذا هو السبب الذي جعلني أقول إنه كلما زاد استخدامنا للذكاء الاصطناعي في شركتنا، كلما أصبحنا نشبه شركة تقليدية.

لأنه بمجرد أن يُسرّع الذكاء الاصطناعي كل ما يمكن تسريعه، ستظهر أخيرًا الأجزاء الصعبة حقًا في المؤسسة التي لا يمكن تسريعها بواسطة الذكاء الاصطناعي من تحت السطح.

يمكن تنظيم البيانات تلقائيًا، لكن الثقة لا يمكن ذلك.

يمكن إبرام العقود بسرعة، لكن لا يمكن إبرام المسؤولية.

التواصل الصادق بين الناس أمرٌ مستحيل. فكما يمكن تحليل معلومات العملاء، فإنّ ما إذا كان العميل سيظل يثق بك عند ورود أخبار سيئة هو أمر لا يمكن حسابه بمجرد التحليل.

هذه الأشياء قديمة وبطيئة وغير جذابة.

لكن مصير الشركات الصغيرة غالباً ما يتوقف على هذه الأمور.

نحن لسنا من الشركات التي تواجه عوائق تقنية. نحن مجرد شركة صغيرة في هذا العصر، نسعى جاهدين لتحقيق بعض النجاح، ودعم شركائنا، وإيجاد طريقنا الخاص للبقاء.

لقد نجونا لأن لدينا عملاء ما زالوا على استعداد لتوكيل ميزانياتهم إلينا، ومدونين على استعداد لتوكيل مسيراتهم المهنية إلينا، وقادة في الصناعة على استعداد للعمل معنا في الفعاليات غير المتصلة بالإنترنت وحتى العروض المتنوعة، ومجموعة من الزملاء على استعداد للاعتقاد بأنه يمكننا مواصلة العمل معًا من أجل "ربط كل شيء في عصر الذكاء الاصطناعي".

لذلك أنا مقتنع بشكل متزايد بأن القيمة الحقيقية للبيانات والوكلاء والأتمتة في المؤسسة لا ينبغي أن تتمحور حول إبعاد الناس عن الوسط.

إننا ننشئ الكثير من علامات المدونين ليس لكي لا نحتاج يوماً ما إلى معرفة المدونين بعد الآن.

كان ذلك تحديداً حتى يتمكن وكيله، عندما يلتقي به، من فهم ما مر به في الماضي وما يحتاجه الآن بشكل أفضل.

تطلب الشركات من الوكلاء تجميع معلومات العملاء ليس لكي لا يروا العملاء مرة أخرى.

وذلك تحديداً حتى لا تضطر إلى إضاعة الوقت في الواجبات المنزلية التي كان ينبغي القيام بها مسبقاً عندما تجلس أمام العميل.

نحن نحفظ الاجتماعات والوثائق وإجراءات التشغيل القياسية ليس لكي تعتمد المنظمة كلياً على النظام.

والهدف من ذلك هو ضمان عدم اضطرار الوافدين الجدد إلى التوسل للحصول على المساعدة أو البدء من الصفر، وتجنب المخاطر التي واجهها الآخرون بالفعل.

يُعد الذكاء الاصطناعي مسؤولاً عن القضاء على الخسائر غير الضرورية في التفاعلات بين البشر.

ثم، امنح أحد الطرفين مزيداً من الوقت ليتعرف على الآخر حقاً.

هذه هي طبيعتنا الحقيقية.

لسنا شركة عملاقة يمكنها العمل بمفردها في السحابة ببضع عشرات من الموظفين فقط.

نحن مجموعة من الناس العاديين الذين يسعون، بمساعدة أحدث التقنيات في هذا العصر، إلى القيام ببعض الأشياء التقليدية بشكل جيد.

تقديم خدمة جيدة للعميل، ومرافقة جيدة للمدون، وتوجيه جيد للوافد الجديد، والوفاء بالوعد، وجعل الحياة أفضل لمن تعمل معهم.

لذا فنحن نستخدم الذكاء الاصطناعي أكثر فأكثر، ونصبح أكثر فأكثر تقليدية، لكنني لا أعتقد أن هذا تراجع.

الأمر ببساطة هو أن التكنولوجيا تزيل تدريجياً الطبقة الخارجية للكفاءة.

لقد رأينا بوضوح أخيراً ما هو الشيء الأكثر أهمية بين الناس.

ختاماً

وأنا أكتب هذا، أتأمل في العامين والنصف الماضيين، وأشعر في الواقع بتأثر عاطفي شديد.

لقد مررنا بالعديد من الأزمات التي تهدد الحياة واتخذنا العديد من القرارات الخاطئة.

على الرغم من أنني ما زلت على قيد الحياة وعلى وشك الانتقال إلى مكتب أكبر، إلا أنني لا أجرؤ على القول بأننا وجدنا الإجابة الصحيحة.

لا أعرف ما إذا كان تبني الذكاء الاصطناعي بشكل كامل مناسبًا لكل شركة.

لا أعرف ما إذا كانت المنصة الوسطى الرقيقة والهيكل الأمامي السميك يمثلان نهجًا تنظيميًا جيدًا لعصر الذكاء الاصطناعي.

ليس لدي أي فكرة عما إذا كان مسار النمو الذي صممناه للموظفين الجدد سينجح في النهاية.

لكن هناك شيء واحد على الأقل أصبحت متأكدًا منه أكثر فأكثر الآن.

قد ينطوي التغيير التنظيمي في عصر الذكاء الاصطناعي ظاهرياً على تغييرات في الأدوات والعمليات والبيانات والكفاءة، ولكنه في النهاية يختبر كيفية تعامل الشركة مع موظفيها.

هل أنت مستعد لتسليم زمام الإبداع لأولئك الذين يقفون في الصفوف الأمامية؟

هل أنت على استعداد لإعادة الوقت الذي وفره الوكيل إلى عملائك، ومدونيك، وموظفيك، وحياتك؟

هل أنت على استعداد لمنح الوافد الجديد مساحة لارتكاب الأخطاء والنمو بينما لا يزال غير ناضج؟

هل هم أيضاً على استعداد للتقدم وتحمل مسؤولية العواقب بأنفسهم، بدلاً من الاختباء وراء الإجراءات والتقارير، عندما تنشأ المشاكل؟

هذه هي الأمور التي تحدد ما ستصبح عليه الشركة في نهاية المطاف.

وأخيراً، أود أن أختتم هذه المقالة باقتباس من رواية أنطوان دو سانت إكزوبيري *بعيداً عن الوطن*.

قال:

"قد تكمن عظمة أي مهنة أولاً وقبل كل شيء في ربط الناس ببعضهم البعض. إن هناك رفاهية حقيقية واحدة فقط في العالم، وهي العلاقة بين الناس."

في الماضي، عندما كنت أقرأ مثل هذه الكلمات، ربما كنت أعتقد أنها رومانسية للغاية.

لكن بعد إدارة الشركة لمدة عامين ونصف، وتجربة تلك الأوقات التي قد لا تتمكن فيها الشركة من البقاء، ومشاهدة عدد الأشخاص من حولي يتزايد تدريجياً، أشعر الآن أن هذا البيان هو الحقيقة.

وأخيرًا، قد نُنشئ في المستقبل فقرات خاصة لعرض كيفية استخدام زملائنا في مختلف المجالات، كالشؤون المالية والقانونية والموارد البشرية والعمليات والأعمال، للذكاء الاصطناعي. أجد شخصيًا أن رؤية كيفية استخدامهم له أمرٌ مُلهم للغاية.